Çatışma durumlarında karar vermenin özellikleri. Çatışma yönetimi

Çatışma çözme yolları, yöntemleri ve yöntemleri herkesin bilmesi gerekiyor, çünkü insan er ya da geç hayatta zorlu anlaşmazlıklar ve çelişkilerle yüzleşmek zorunda. Herkes, başka bir kişiyle ve bir grup insanla ilişkileri bozmadan, akut bir durumdan haysiyetle çıkmak ister. Bununla birlikte, çoğu zaman çatışma daha kritik bir biçim alır ve ilişkilerde bir kırılmaya yol açar. Anlaşmazlık sorunlarını çözmeyi ve mümkünse bunlardan tamamen kaçınmayı nasıl öğrenebilirim?

Çatışma, doğası gereği insan kişiliğinin normal bir halidir. Bireyin yaşam etkinliğini gerçekleştirdiğini gösteren başkalarıyla çarpışmalardır. Aynı zamanda, bu bilgi sosyal, profesyonel ve kişisel alanlardaki ilişkileri güçlendirmeye yardımcı olacağından, çatışma durumlarını çözme mekanizmalarını bilmek son derece gereklidir. Beceri çatışmayı hızlı ve yetkin bir şekilde çözmek- Çevrenizde ve olmanız gereken takımda rahat bir ortam düzenlemek için yararlı olan çok gerekli bir beceri.

Çoğu insan, hangi çatışmalara dahil olduklarının, yaşamlarındaki hangi olayların bu tür akut durumlara atfedilebileceğinin ve anlaşmazlıkların ortaya çıkmasının nedenlerinin neler olduğunun farkında bile değil. Bir kişi için, anlaşmazlığın son derece olumsuz bir etkisi vardır, çünkü başkalarıyla olan tüm anlaşmazlıklar her şeyden önce içsel bir çatışmaya yol açar. Bu da sağlıksızlığa, gerginliğe yol açar, bir kişinin karakterini olumsuz yönde değiştirir. Yerleşik bir kaybeden programına sahip bir karamsarın, neşeli bir tanıdıktan yavaş yavaş nasıl geliştiğini fark ettiniz mi? Bu tür insanların sorunu toplumdaki yanlış iletişimde gizlidir. Böyle bir metamorfoz olasılığından memnun değilseniz, ne olduğunu öğrenmelisiniz. çatışma çözme yolları ve araçları.

Psikolojide çatışma terimi, insanlar arasındaki, sosyal gruplardaki ve kendi içindeki ilişkilerde duygusal deneyimlere yol açan uygunsuz ve kutupsal isteklerin çatışması olarak tanımlanır.

Fikirlerin, görüşlerin, çıkarların teması konusunda çatışmalar ortaya çıkar. Çatışma, kişinin kendi başarıları, hedefleri, arzuları, fikirleri ve motivasyonları söz konusu olduğunda özellikle şiddetlidir. Çatışmanın bir kişi üzerindeki etkisinin mekanizması: bir çarpışma - duygusal bir şok - birinin önemini hissetme, kişinin güvenliğini sağlama, emekli olma arzusu.

Çatışmaları çözmenin yolları

1. Rekabet.

Bu yöntem, diğer tüm çatışma çözme seçeneklerinin en keskinidir. Güçlü bir rezervi olanlar için uygun Iç kuvvetler gidişatı tersine çevirmek ve başkalarını kendi taraflarına kazanmak için. Çoğu zaman, bu tür çatışma çözme yöntemleri liderler için kabul edilebilir. Bu durumda, çalışanların bağlılığını, belirlenen görevlerin olumlu bir şekilde yerine getirilmesini ve ekibin şirketin başarısı ve refahı için kurulmasını sağlamak en kolay yoldur. Organizasyonları krizden çıkarabilen, verimli çalışma için ekibin genel ruhunu ve ruh halini yükseltebilen ve olumlu sonuçlar elde edebilen güçlü kişiliklerdir.

Rekabet, bu tür bir uyuşmazlık çözümüne başvuran kişide güçlü bir konum anlamına gelir. Bununla birlikte, mevcut çatışmayı etkisiz hale getirmek için bu yöntemi kendi zayıflıkları nedeniyle sıklıkla kullanan insanlar vardır. Bir kişinin durumu kendi lehine çözme umudunu kaybettiği ve başkalarıyla yeni bir çelişkiyi kışkırtmaya başvurduğu tanıdık bir durum. Bu nedenle, çocuklar genellikle büyüklerini kışkırtır, hak ettiklerini alırlar, zaten mağdur gibi davranırlar, ebeveynlerine, kendisinin kendisine zarar vermeye veya kendine zarar vermeye zorladığı başka bir çocuğun davranışı hakkında şikayette bulunurlar. İnsanların sırf aptallıkları yüzünden provokatörlük yapmaları alışılmadık bir durum değil. Bu durum, bir takımda çözülmesi en zor ve en zor olanıdır, özellikle patron, boyun eğme nedeniyle direnmesi zor olan bir sonraki çatışmanın suçlusu olursa. Çatışmayı çözmenin yollarıçeşitlidir, ancak yüzleşmeyi bu şekilde çözmeye karar verdikten sonra, kendi yeteneklerinize güvenmeniz ve durumu lehinize istikrara kavuşturma şansının çok yüksek olduğunu kesinlikle bilmeniz gerekir.

2. Kaçınma.

"Kaçmak" Korkaklık ve zayıflığın bir tezahürü olarak kabul edilir, ancak daha ileri çalışmalarda ve ilişkilerde bir avantaj sağladığında değil. Büyük olasılıkla, liderlerin zamana karşı nasıl oynadığını, bir kararın kabul edilmesini geciktirdiğini ve sorunların çözümünü belirsiz bir süre için ertelediğini bir kereden fazla görmüşsünüzdür. Bunun gerekçeleri çeşitlidir. Kaçınılmaz olanı önlemek oldukça zor olduğu için tam bir fiyasko riski olduğunu unutmayın ve çatışma durumlarını çözmek için sürekli bu şekilde kendinizi kaptırmamalısınız.

Bununla birlikte, zaman kazanmak için kaçınmayı kullanmanın makul olduğu durumlar vardır. Bu, kişiliğin güçlü ve akıllı tarafının bir tezahürüdür. Doğru, kişi, çatışmayı kendi lehine çözmek için sorumluluktan kaçınma arzusu ile bekle ve gör pozisyonu arasında açıkça ayrım yapmalıdır. Şans sana dönmeyebilir, o zaman yenilgi olabilir güçlü bir darbe ile ve duygusal şok (kişinin kendi kararsızlığının farkında olması). Bu nedenle, çelişkileri akıllıca çözmek için bu yolu kullanın.

3. Fikstür.

Rakibinize boyun eğerseniz büyük kayıplara uğramazsınız;
sizin için öncelik, bir meslektaşınız veya ekiple dostane ilişkiler sürdürmektir;
farklılıkları bastırmak için gerekli tüm kaynaklara ve güce sahip değilsiniz;
rakibin size karşı kazandığı zaferin önemini anlarsınız;
mücadelenin direnişi ve devamı, kişinin kendi çıkarlarına, ileri kariyerine ve sağlığına önemli ölçüde zarar verebilir;
rakibin çok güçlü bastırma kolları var, ayakta kalmak ve gelecekte rakipten daha güçlü olmak için uyum sağlamak, boşlukları ve çatışmayı çözmek için başka yollar aramak gerekiyor;
kararın arkasındaki tuzakların farkındasınız. Rakibe bir fikri uygulama fırsatı vererek, rakibin bu kararının pervasız olduğunu teyit etmesi durumunda avantaj elde edersiniz.

4. İşbirliği.

Her iki taraf da sorumluluğu kabul ettiğinde, azaltmak veya azaltmak için gerekli tüm kaynaklara sahip olun. çatışmanın tamamen ortadan kaldırılması o zaman, karşılıklı yarar sağlayan kararları dikkate alarak işbirliğini sürdürmeye hazırdırlar. Bu pozisyon kesinlikle fikirlerini, hedeflerini, arzularını, niyetlerini ifade edebilen ve ortak bir sonuca varmak için rakibini dinleyebilen, düşünceli ve güçlü bireyler içindir.

Kural olarak, uzak görüşlü ve ortak çıkarların daha küresel yönlerini bulabilen kuruluşlar, bu tür bir çatışma çözümüyle karşı karşıyadır. Uygun önceliklendirme, anlaşmazlıkların daha sonra dar bir yönde veya geçici nitelikteki ara seviyelerde çözülmesine izin verir. Bu, gücün bir tezahürüdür.

Karar zayıflıktan kaynaklanıyorsa, bu tür bir işbirliğinin uzlaşma şeklini alması daha olasıdır. Ancak, yakın gelecekte karşıt güçlerin dağılımında keskin bir değişiklik olmazsa, bu seçenek olumsuz değildir.

5. Uzlaşma.

Çatışmaları çözmenin yolları

Negatif yöntemler;
olumlu yöntemler.

Çatışmayı çözmenin olumsuz yolları ilişkilerin birliğinin müteakip imhasıyla zorunlu mücadeleyi içerir. Sorunları olumlu yöntemlerle düzenleyerek, her iki taraf da ya bir anlaşmaya varır ya da daha sonra etkileşim, müzakere ve yapıcı diyalog kurma yeteneğini korur.

Pratikte, her iki yöntem de birbirini tamamlar, çünkü mücadele unsuru, herhangi bir anlaşmazlığı çözme yönteminde eşit ölçüde içkindir. Bir uzlaşmaya varmak için kendi çıkarlarınızı savunmanız, öncelikler belirlemeniz, rakiplerinize tarafınıza eğilmeleri için baskı yapmanız gerekir. Ayrıca yaratıcı rekabet, yeni fikirlerin doğmasını sağlar, teknolojilerin geliştirilmesine ivme kazandırır, yaratıcı rekabet için gerekli yeniliği hayata geçirir. Daha fazla gelişme. Ayrıca, "Sözünü hatırlıyoruz. gerçek bir anlaşmazlıkta doğar».

Güreşin türleri çeşitlilik gösterse de hepsinin ortak özellikleri vardır. mücadelenin amacı- uzlaşma veya zafer yönünde çatışma durumunun yönü. Bununla birlikte, her iki taraf da üstün bir konumda kalmayı kendi görevi olarak görmektedir. Zafer şansı, strateji, grev için doğru zaman ve yer hakkında bir farkındalık olmadan savaşmak imkansızdır.

Durumu tersine çevirmenin aşağıdaki yolları vardır:

Rakip üzerinde doğrudan veya dolaylı etki;
karşıt güçlerin dengesinde bir değişiklik;
rakibe niyetini doğru ve doğru bir şekilde bildirmek;
düşmanın ve kuvvetlerinin yeteneklerinin analizi.

Çatışma çözme yöntemleri

1. Daha sonraki eylemlerinin uygulanması için yetki ve alan kazanmak için zafer kazanma arzusu.

2. Rakibin kaynaklarını kendi çıkarları için kullanmak.

3. Rakiplerin iş akışının eleştirisi.

4. Sıkma.

5. "Zaman bizim için çalışıyor."

6. Sorumluluktan kaçınma.

7. Çatışmadan tamamen geri çekilme.

Anlaşmazlığı müzakereler yoluyla çözmenin yolları, gözlemlendiği takdirde olumlu sonuç ve muhalefette başarı.

1. Rakibin eleştirisini reddetmek için katılımcılarına değil müzakere konusuna odaklanmak gerekir, çünkü bu duygusal strese ve iletişim sürecinin alevlenmesine yol açar.

2. Kural olarak, rakipler pozisyonlarını vurgulayarak onları açıkça savunurlar. Bununla birlikte, daha derine inilmeli ve rakibin hangi çıkarların peşinde olduğu sorusuna dönülmelidir. Böylece düşmanın samimi niyetlerini öğrenmek ve her iki taraf arasındaki tüm çelişkileri çözerek açık bir diyaloga girmek mümkündür.

3. Bir anlaşma durumunda her iki tarafın da alacağı faydaların analiz edilmesi tavsiye edilir. Her iki ekibin çıkarlarına dayalı sorunları ve bunları çözmenin yollarını bulmak, müzakereleri uzlaşmaya yönlendirmeye yardımcı olacaktır. Herhangi bir ortak soruna karşı olmak, birbirine karşı olmaktan psikolojik olarak daha doğrudur.

4. Sorunun analizindeki nesnellik, rakibe karşı olumsuz tutumlardan kaçınmayı mümkün kılar. Öyle ya da böyle, öznel özellikleri bir kenara bırakarak, tek bir karara varmak ve önyargı ve iddialar olmadan ortak çıkarları karşılamaya odaklanmak çok daha kolaydır.

Çatışmaları çözmenin yolları nasıl düzenleneceğine de bağlıdır. Bazen bir piyango yöntemi veya anlaşmazlıkları çözmek için üçüncü bir tarafın katılımı kullanılır. Bu, müzakerelerin çıkmaza girdiği durumlarda uygundur ve ortak bir çözüme varmak son derece zordur.

Anlaşmazlıklardan bahsetmişken, duygusallık gibi önemli bir göstergeyi görmezden gelemezsiniz. Sorunu karşılıklı anlayış yolunda başarılı bir şekilde çözmek için, çatışma durumlarının başarıyla tamamlanmasına katkıda bulunan birkaç beceriye sahip olmalısınız:

Barışın ve. Bu, durumu ve mevcut durumu daha uygun bir şekilde değerlendirmenizi sağlar;
duygularınızı kontrol altında tutun ve davranışlarınızı izleyin;
rakibi dinleyebilmek ve araya girmemek, mevcut insanların duygularını izleyebilmek;
insanların neye sahip olduğunu anlamak Farklı yollar belirli bir durumla ilgilenmek;
rakibe hakaret etmekten kaçınmaya çalışın.

Bu küçük kurallara bağlı kalarak, bunu fark edeceksiniz. kişilerarası çatışmaların çözümü Minimum sinir kaybı ve en uygun sonuçla sizin için kolay olacaktır.

Çatışma çözümü hakkında hatırlanması gereken başka ne önemlidir?

Bir çatışma ortaya çıktığında korku hissediyorsanız, bunun anlamı, sizin için olumlu bir çözüm bulma şansının çok az olduğu konusunda derinlerde korkunuz demektir. Ayrıca, geçmişte çatışmaları çözme deneyimi olumsuz ise, o zaman anlaşmazlığın olumlu sonucuna olan güven sıfıra indirilir. Kural olarak, bu durumda, yalnızca durumu ağırlaştırabilecek keskin duygu patlamalarına yol açacak tavizler, uçuşlar yapacaksınız.

Hangi çatışma çözme yollarını, yöntemlerini ve yöntemlerini kullanmanız gerektiği, karakterinize ve içsel niteliklerinize bağlıdır, asıl mesele, çatışma çözme sürecinde kendinizinkini uygulamak ve mümkünse çatışmaların yeniden başlamasından kaçınmaktır.

Çatışma hoş olmayan bir iştir, anlaşmazlıklar her zaman çok az zevk getirir ve ilişkinin kiminle - sevilen biriyle veya bir ekmek büfesi satıcısıyla - yanlış gittiği önemli değildir. Neredeyse her gün çeşitli çatışma durumlarıyla karşılaşıyoruz, ancak çoğumuz bunları yönetecek özel becerilere sahip değiliz. Bugün bu konu çok popüler, İnternette benzer konularda seminerler veren çok sayıda doğrudan eğitim merkezi bulabilirsiniz.

Ortaya çıkan anlaşmazlıkları yetkin bir şekilde çözme, hataları ve yanlış hesapları fark etme yeteneği, bireyin ve toplumun uyumlu bir arada yaşaması için çok önemli bir beceridir. Çatışma durumlarını çözmek için oldukça az yöntem vardır, şartlı olarak birkaç türe ayrılabilirler ve her birinin kendi kapsamı vardır.

Çatışmayı çözmenin en popüler yollarından biri, ondan kaçınmaktır. Bu güzel konunun temel avantajı, bu nitelikteki bir kararın çok hızlı bir şekilde alınmasıdır. Bu yöntem aşağıdakiler için önerilir:

Tartışmanın altında yatan sorunun sıradanlığı;
- çözümlerini bekleyen daha önemli sorunların varlığı;
- çatışmanın "derecesini" azaltma ihtiyacı;
- anlık bir karar vermekten uzaklaşma ihtiyacı;
- çatışmayı çözmek için üçüncü taraf güçlerinin katılımı;
- yaklaşan "fırtına" korkusunun varlığı;
- Anlaşmazlığın talihsiz zamanlaması.

uygulanamaz Bu method, eğer:

Çatışmanın altında yatan sorun önemlidir;
- bu çatışma durumunun temellerinin uzun vadeli varlığına dair beklentiler var.

"Çatışmadan kaçınma" yönteminin çeşitlerinden biri de eylemsizlik yöntemidir. Burada olayların gelişimi zamanın insafına bırakılır ve akışına bırakılır. Bu yöntem, yalnızca tam bir belirsizlik durumu ve olayların gelişimini tahmin etmenin imkansızlığı varsa doğrulanır.

Diğer bir çeşitlilik ise adaptasyon veya tavizlerdir. Bu durumda taraflardan biri kişisel gereksinimleri azaltarak bazı tavizler verir. Bu yöntem aşağıdaki durumlarda kullanılmalıdır:

Her iki taraf da yanıldığını öğrendi;
- taviz verilen taraf için çatışmanın konusu daha önemlidir;
- sonuçları en aza indirmek gerektiğinde;
- istikrar ve uyum son derece önemli olduğunda.

Belirli koşullar altında, taraflardan biri çatışmayı gizlice düzenlemeye çalışır, böyle bir yönteme "gizli eylem yöntemi" denir ve aşağıdaki durumlarda birçok durumda kullanılır:

Açık çatışmayı imkansız kılan ekonomik, politik, sosyal veya psikolojik koşullar vardır;
- açık bir çatışma durumunda görüntüyü kaybetme riski vardır;
- anlaşmazlıkları çözme sürecine karşı tarafı dahil etme fırsatı yoktur;
- güç dengesizliği vardır, bu durumda açık bir çatışmanın sonucu olarak taraflardan biri daha büyük risk altındadır.

Bu durumda kullanılan teknikler, karşı tarafı etkilemenin hem "centilmence" hem de onlardan tamamen uzak yollarını içerir. "Böl-yönet", hatta rüşvet gibi perde arkası komplolar ve siyaset var. Ayrıca, doğrudan aldatma ve her türlü engelin yaratılmasında sıklıkla kullanılmaktadır.

Çatışma durumunun "hızlı çözümü" yöntemi aşağıdaki durumlarda kullanılır:

Karar vermek için zaman eksikliği;
- rakip tarafından verilen tartışmanın bir sonucu olarak veya çatışma konusuna ilişkin yeni verilerin alınması nedeniyle taraflardan herhangi birinin bakış açısının değişmesi;
- tarafların bazı tavizler vererek uzlaşmacı bir çözüm bulma arzusu;
- tartışmalı bir konunun hızlı bir şekilde çözülmesinin, diğer çatışma senaryolarına kıyasla hoş olmayan sonuçları azaltacağının anlaşılması.

"Uzlaşma" yöntemi, her iki tarafın da mevcut sorunlar içinde belirli bir orta konumu kabul ettiği bir anlaşma türüdür. Özü, taraflar arasındaki müzakereler sonucunda ortaya çıkan anlaşmaların yardımıyla çatışmanın yönetiminde yatmaktadır. Yöntem aşağıdaki durumlarda kullanılır:

Çatışmanın hedefleri yeterince önemlidir, ancak büyük bir çaba sarf etmek için yeterli değildir;
- taraflar eşit güce ancak farklı hedeflere sahipse;
- zaman kısıtlamaları altında amaca uygun bir çözüme ulaşmak gerekirse;
- her iki taraf da müzakereler sonucunda hedeflerinin en iyi şekilde gerçekleştirilebileceği konusunda hemfikirdir.

Aşağıdaki durumlarda bu yöntemi kullanmamalısınız:

Başlangıçta, alınan pozisyon gerçekçi değil: şişirilmiş, abartılı;
- potansiyel uzlaşma etkili olmayacaktır.

Uzlaşmacı bir çözümde kazanan veya kaybeden yoktur, Durumun bu tür bir çözümünün ana avantajları:

Her iki taraf için tartışmalı pozisyonların belirlenmesi;
- karşılıklı çıkarların tahsisi;
- müzakere sürecinde "nesnel" kriterin uygulanması;
- tarafların onuruna hakaret etmeden durumun çözülmesi;
- Karşılıklı yarar sağlayan bir çözümün geliştirilmesi.

Bir sonraki yöntem "zor" yöntemidir, taraflardan birinin kendi görüşüne göre empoze edilmesi amaçlanır. Çoğu durumda, en kale Rakibi, akla gelebilecek ve tasavvur edilemeyecek her şekilde kendi bakış açısını kabul etmeye zorlamaya çalışır.

Bu yöntem aşağıdaki durumlarda uygundur:

Hızlı bir karar vermeniz gerekiyor, hatta belki bir tür acil durumda bile;
- örneğin ücretleri düşürmek, geç kalmak için para cezası vermek vb. gibi herkes için hoş olmayan bir karar vermek gerekir;
- Yıkıcı bir davranış biçimine sahip sosyal unsurlara karşı önlem alınması gerekmektedir.

Bu yöntem aşağıdaki teknikleri kullanır:

Güçlü tarafın yararına olan bir stratejiyi dayatmak;
- açık bir sonuç elde etmek için zorlama yoluyla gücün kullanılması;
- Teslim olma şartı.

Bu yöntemi kullanırken, sorunlarını çözme fırsatı bulamayan kaybeden taraf, bir tür çatışmaya başvurabilir: açık veya kapalı.

Çatışmayı yönetmeye ve çözmeye yardımcı olacak daha birçok yol var, ancak ana olanları listeledik. Şimdi çatışma durumunun doğru analizinin nasıl olması gerektiğine bakalım.

Her şeyden önce, anlaşmazlıkların varlığını tanımak, yani muhalifler arasında başka fikirlerin varlığını tanımak, çatışmadaki tüm katılımcıları belirlemek gerekir. Bunun oldukça basit bir an olduğu anlaşılıyor, ancak uygulama, bir çatışma durumunda böyle bir durumun var olduğunu kabul etmenin oldukça zor olduğunu gösteriyor. Bazen insanlar birbirleriyle uzun süre açık bir çatışma halindedirler, ancak bunu fark etmemeye çalışırlar ve ortak tartışma ve ortak bir görüşe varma girişimleri yapılmaz.

Anlaşmazlık olduğu gerçeğini kabul ettikten sonra, müzakere olasılığını belirlemeniz ve nasıl olacağını netleştirmeniz gerekir. Müzakerelerin şekli ve prosedürü üzerinde açıkça anlaşmak çok önemlidir, nerede, nasıl ve ne zaman başlayacaklarını belirlemek, yani ortak faaliyetlerin başlaması için tarihleri, yeri ve zamanı belirlemek gerekir. Çatışma durumunun konusunu oluşturan konuların aralığını doğru bir şekilde belirlemek çok önemlidir. Bu genellikle sorunlar yaratır, taraflar anlaşmazlığın ana konusunu tam olarak anlayamazlar. Burada sorunları çözmek için ortak adımlar geliştirmek, tarafların pozisyonlarının ana noktalarını vurgulamak, en büyük ayrılık noktalarını ve pozisyonları yakınlaştırabilecek noktaları belirlemek önemlidir.

Bir sonraki adım, çözümlerin ortak geliştirilmesidir. Burada, çatışmanın her iki tarafı da çeşitli çözümler önermeli, seçeneklerin her birinin olası maliyetlerini hesaba katmalı ve olası sonuçları belirlemelidir.

Daha sonra, bir tartışma sonucunda ortaya çıkan, bazen oldukça makul bir şekilde, yazılı olarak bir yere sabitlemek için ortak bir karar olan üzerinde anlaşmaya varılmış bir karar vermek gerekir - bu, tarafların resmi bir ateşkesini ve alınan anlaşmazlıkların çözümünü gösterecektir. yer.

Tabii ki, bir çatışma durumunu çözmenin ana adımı, pratikte ortak bir çözümün uygulanmasıdır. Karar verip uygulamamak, sınırsız tarifeye abonelik ücreti ödeyip kullanmamak kadar aptallıktır. Ancak işlemin gerçekleştiği durumlar ortak çalışma ciddi sonuçlarla ve daha güçlü ve daha uzun süreli anlaşmazlıkların ortaya çıkmasıyla tehdit etmesine rağmen, yalnızca üzerinde anlaşmaya varılan bir kararın kabul edilmesiyle sona erer. Bu mantıklı, çünkü ilk anlaşmazlıklara yol açan nedenler, yerine getirilmeyen vaatlerle defalarca çoğaldı. İkincil müzakerelerin daha sancılı olacağı açıktır. Son olarak, bir çatışma sırasında davranışlarınızı değiştirmenize olanak sağlayacak bir dizi tavsiyede bulunmak istiyoruz:

Önemliyi ikincilden ayırt edebilme. Durumu analiz edin, alakasızları göz ardı etmeyi öğrenin ve hırsa nasıl gözlerinizi kapatacağınızı öğrenin. "Yaşam ve ölüm sorunu"nun gerçekte nerede olduğunu ve gerçekten dikkatinize değmeyen bir önemsemenin nerede olduğunu anlamak ve ayırt etmek önemlidir;
- iç huzuru koruyun. Hayır, bu pasiflik anlamına gelmez, kendini kontrol etme, dedikleri gibi uygun davranma ve yüzünü kaybetmeme yeteneği anlamına gelir;
- Soruna farklı açılardan bakın. Aynı olayın kişinin konumuna bağlı olarak farklı yorumlanabileceğini anlamak önemlidir, duruma muhatap gözüyle bakmaya çalışmakta yanlış bir şey yoktur, tam tersine - bu daha hızlı bir çözüme yardımcı olabilir tartışmalı durum hakkında;
- sürprizlere hazır olun. Önyargılı satırları kabul etmeyin, o zaman yeni argümanları hızla yeniden oluşturabilecek ve yeterince yanıtlayabileceksiniz;
- gerçeği doğru, yani olduğu gibi algılayın, görmek istediğiniz şekilde değil. Bu ilkeye uymak, her şeyin mantık ve anlamdan yoksun göründüğü bir durumda bile zihinsel istikrarı korumanıza yardımcı olacaktır;
- dikkatli ol. Bu, durumun zamanında ve hızlı bir şekilde değerlendirilmesi için gerekli olan çok önemli bir kalitedir.
- uzak görüşlü olmak. Sadece mevcut olayların mantığını anlama yeteneği değil, aynı zamanda geleceği tahmin etme yeteneği, bir çatışma durumunu çözmede çok önemli bir beceridir, sizi hatalardan ve yanlış davranış stratejisi seçiminden kurtarabilir;
- deneyim çıkarmak. Her zaman "hatalardan ders almayı" unutmayın!

Çatışmada karar verme taktikleri

Personel yönetimi uygulaması, herhangi bir türdeki bir çatışmayı çözmenin en iyi yolunun, onun önlenmesi, çatışmanın ortaya çıkmasına ve tırmanmasına katkıda bulunan faktörlerin - çatışma yaratanların etkisinden kaçınma veya bunları zayıflatma yeteneği olduğunu göstermektedir.

Çatışma oluşturucuların temel özellikleri şunlardır: a) sözlü ve sözlü olmayan yollarla bir ortağa karşı açık bir güvensizlik ifadesi; b) bir partnerin sözünü kesmek, ona konuşma fırsatı vermemek; c) ortağın önemini küçümsemek; d) ortaklar arasındaki farklılıkları göstermek ve vurgulamak; e) hatalarını ve eksikliklerini kabul etme isteksizliği; f) ortağın ortak amaca katkısının hafife alınması; g) uygun bir tartışma olmaksızın kendi bakış açısını dayatmak; h) ifadelerdeki samimiyetsizlik veya sözlü ve sözlü olmayan mesajlar arasındaki çelişki; i) iletişim hızındaki keskin hızlanma veya azalma yönünde değişiklik, vb.

Bu tür eylemler, ortak tarafından son derece olumsuz algılanır ve misilleme önlemlerine yol açarak çatışmanın gelişmesine neden olur. Çatışma faktörleri, etkileşimin iletişimsel ve etkileşimli yönleriyle ilgili olarak şartlı olarak iki ana kategoriye ayrılabilir. İlk grup, ifadeler-çatışma yaratanlar, ikincisi - eylemler-çatışma yaratanlar tarafından oluşturulur. harekete geçiren ifadeler-çatışma oluşturuculardır. savunma mekanizmaları kişilik ve çeşitli başa çıkma davranış biçimlerinin “açılmasını”, “başlatılmasını” kışkırtır. İletişimsel etkileşimin bir konuşma biçimini temsil ederler - güvensizlik, hakaret, tehdit, alay, karşılaştırma, düşmanlık, yükümlülük, suçlama ifadeleri.

Çatışma yaratan faktörlerin ikinci, etkileşimli grubu, çatışma yaratan eylemlerden oluşur: üstünlük için çabalamak, kibir göstermek, özgüven göstermek, tavsiye vermek, bir partnerin sözünü kesmek, etiği ihlal etmek, yenilgiyi hatırlatmak, bir partneri küçümsemek veya onu küçük düşürmek. Egoizm ve saldırganlığın tezahürü ile özel bir eylem-çatışma grubu oluşur.

Çatışma yönetimi uzmanları, iş iletişimi ortaklarının kişisel özelliklerinin de çatışma davranışının nedeni olabileceğine inanıyor - saldırganlığa neden olan saldırganlık. Saldırganlık, çeşitli biçimlerde çatışma içinde kendini gösterir: a) fiziksel; b) sözlü, belirli bir biçimde (kavga, çığlık, ciyaklama) ve içerikte (tehdit, küfür, küfür); c) doğrudan, doğrudan nesneye yönelik (açık çatışma); d) dolaylı (dedikodu, şakalar, alay konusu, söylentiler, suçlamalar, aşağılayıcı sözler); e) bir nesneye fiziksel veya ahlaki zarar vermeyi amaçlayan eylemlerde ifade edilen düşmanca; f) herhangi bir hedefe (kariyer veya finansal) ulaşmanın bir yolu olan veya kendini onaylama ile ilgili olan araçsal.

Olası nedenler arasında çatışma, aşağıda belirtilen örgütsel, ekonomik veya teknolojik faktörleri içerir: zaman, kaynak, bilgi eksikliği; üretimin işleyişinin ihlali, rol yapısı, görev bölümü; değerlendirme kriterleri, disiplin eksikliği; üretim teknolojisinin belirsizliği, teknolojik bağlantılar, tabi olma hiyerarşisi. Ana nedenler arasında paylaşılacak kaynakların sınırlı olması, görevlerin birbirine bağımlılığı, hedeflerdeki farklılıklar, algılar ve değerler, davranış, eğitim düzeyi ve zayıf iletişim yer alır. Bu nedenlerin işletmelerin ve kuruluşların yönetimi üzerindeki karar verme üzerindeki etkisi, yönetim literatüründe oldukça kapsamlı bir şekilde analiz edilmiş, bir dizi yönetim modeli önerilmiş ve test edilmiş ve belirlenen çatışma nedenlerinin üstesinden gelmek için pratik öneriler formüle edilmiştir. .

Çatışmaların mevcut sınıflandırmasına göre, kendi psikolojik nedenlerinin farklılaşmasına dayalı olarak, çatışmalar üç ana gruba ayrılır: 1) temelde farklı çıkarları olan anlaşmazlıklar; 2) temel sosyal ihtiyaçlar arasındaki çatışmaların temelindeki çatışmalar; ve 3) hedeflere ulaşmanın araçları hakkındaki fikirleri farklı olan uzman gruplarını yönetme sorunları.

Tüm gruplarda çatışma çözümünün ana biçimi, doğrudan çatışmanın özneleri arasında veya aracıların katılımıyla amaca odaklı görüşmeler veya müzakereler yürütme sürecidir. Böylece M. Follet, bir tarafın diğerine hakimiyetini, her iki taraftan tavizlerle bir uzlaşmayı veya her ikisinin arzularının tatminiyle bütünleşmeyi vurgular. R. Blake ve D. Mouton (1990), kendi araştırmalarının sonuçlarının analizine dayanarak, çatışmadan çıkış yolunun tüm çeşitlerini bir dizi farklı davranış stratejisine indirger: kaçınma, yumuşatma, zorlama, uzlaşma ve problem çözme. Aynı zamanda, M. Deutsch'a (1973) göre, çatışma çözümünde optimal strateji, sıkılık ve samimiyetin bir gösterimi ile ayırt edilirken, optimal olmayan bir saldırganlık ve aşırı uyumun bir tezahürüdür. K. Thomas (1989) ayrıca bir grup stratejiyi seçmiştir. korporatizmin özellikleri ile yapıcı çatışma içinde davranış ve Girişkenlik: rekabet, işbirliği, uzlaşma-uzlaşma, kaçınma ve uyum sağlama.

Aynı zamanda, çatışma yönetimi sorununa ilişkin literatürün üstünkörü bir analizi, çeşitli araştırmacı ve uygulayıcıların görüşleri bile, hem çatışmanın yapısını ve bileşenlerini tanımlamak için kullanılan özel terminolojide hem de bazı kavramlar başkaları için. Sorunun tüm yönlerini ele almadan, çatışma yönetiminde strateji ve karar verme taktikleri arasındaki ilişkiye odaklanalım.

En genel biçiminde strateji, liderlik sanatıdır, belirli bir tarihsel gelişim aşamasında ana sınıfın, siyasi güçlerin hizalanmasına ve korelasyonuna dayanan bir mücadele (sosyal, politik) yürütmek için genel bir plandır (S.I. Ozhegov, 1984). Mühendislik psikolojisi, emek ve yönetim psikolojisinde, strateji, gerçek bir kontrol nesnesinin durumunu değerlendirmek ve karar vermek için yöntemler seçerken istikrarlı bir eğilimin (düzenliliğin) bir tezahürü olarak anlaşılır (V.F. Venda, 1981); istenen sonuca ulaşmak için genel bir eylem planı (M.I. Enikeev, 2002). Strateji, uzmanın, hedefe doğru ilerlemenin her aşamasında hangi nesnelerle hangi eylemlerin yapılması gerektiğine dair bir fikre sahip olması ile karakterize edilir (V.M. Bondarovskaya ve diğerleri, 1974).

Strateji ile ilgili olarak, taktik, amaçlanan hedefe ulaşmak için bir dizi araç ve tekniktir (S.I. Ozhegov, 1984); belirli bir sonuca ulaşmak için bir dizi teknik ve yol (Yu.M. Zabrodin, 1976). Karar verme stratejisi, taktiklerle ilgili daha genel bir kavramdır, tüm karar sürecinin koordinasyonunu sağlar, karar verme eylemlerini uygulamak için belirli veya belirsiz koşullarda kullanılan belirli bir dizi yöntemi önceden belirler - taktik seçimi. Strateji ile ilgili taktikler, özel, ara faaliyet görevlerini, karar vermeyi çözer.

Çatışmadaki ana davranış stratejilerini düşünün: rekabet - rekabet ve işbirliği - işbirliği. Rekabet stratejisini uygularken, çeşitli "psikolojik etki" taktiklerinin kullanımına dayanan ana taktik olarak manipülasyon taktikleri (veya zorunlu taktikler) kullanılır - öneri, manipülasyon, zorlama, zorlama, dilekçe, yer, amortisman, asimilasyon .

Rekabet, aşağıdaki popüler manipülatif karar verme taktiklerine dayanır:

1. Kendi pozisyonunu güçlendirmek, ortak çözümler bulmak için kendi maliyetlerini azaltmak için olumlu etkileşim taktikleri kullanılır. Aşağıdakileri içeren bir rakiple: a) ortak faaliyetlerin arka planına karşı gerilimi azaltmak için rakibi kendi değerler sistemine tanıtmak; b) Rakibin yanında hareket etme olasılığını azaltmak için rakibin zorluklarını kullanmak ve onu ilişkiye dahil etmek.

2. Rakibin konumunu zayıflatmak için, aşağıdakileri içeren dikkati dağıtma taktikleri kullanılır: a) faaliyetin taklit edilmesi veya rakibin eksiklikleri hakkında bilgi sızdırılmasına odaklanma ve rakip onun yayılmasına katıldığında bu bilgilerin reddedilmesi; b) rakibin itibarını zedeleyen yanlış bilgilerin yayılması (iftira); ve c) bir çatışmaya girerken, rakip için olayların en olumsuz gelişimini beklemek.

3. Kendi konumunu güçlendirmek için, aşağıdakileri içeren kurbanı kullanma taktikleri kullanılır: a) en az değerli çıkarlardan fedakarlık; b) kaybeden ortakların değiştirilmesi; c) daha önemli karşılıklı fedakarlıkları teşvik etmek için bağış.

4. Bir kişinin pozisyonunu güçlendirmek için, rakibin hatalarını kullanma taktikleri kullanılır ve bu taktikler şunları içerir: a) konu ile ilgili olmayan bir alanda rakibin hatalarına dikkat çekmek; b) rakibin önemsiz hatalarının değerinin abartılması

5. Mood kanalizasyon taktikleri yaklaşmakta olan cezalandırma zemininde: a) başarısızlıkla dolaylı olarak bağlantılı olan konuya dikkatin çevrilmesi; b) tek suçlu olarak düşmanı sunmak; c) olumsuz imajının oluşumu; ve d) kamuoyunu harekete geçirmek.

İşbirliği stratejisinin bir analizi, uygulanmasının mümkün olduğu koşulları gösterir. Bu, doğru çözümü bulmak için müzakere ve karşılıklı arzudur. İşbirliği (veya işbirliği) stratejisi çerçevesinde, aşağıdaki etki taktikleri kullanılır - bu bağlamda gelişimsel etki stratejisinin değiştirilmesine atfedilebilecek ikna, eğilim, teşvik, dilekçe.

Etkileme taktikleriyle birlikte, karar verme stratejisinin uygulanması, bir grup üretken taktiğin kullanılmasını içerir:

a) nesnelleştirme taktiği, rakipler tarafından adım adım yürütülen ortak bir analizi içerir;

b) arabuluculuk taktikleri, karşıtların öznel konumlarının ve aşılmaz bir çelişkinin varlığıyla ilişkili duygulanımların farkında olmalarını sağlar;

c) Katılım taktikleri, rakibi ortak karar alma sürecine dahil etmek için koşullar yaratır.

Çatışmanın daha başarılı bir şekilde çözülmesi için, çatışma durumunun ön analizi, gelişiminin tahmini, olası sonuçların değerlendirilmesi ve ancak daha sonra - çatışmaya uygun stratejilerin, taktiklerin ve ortadan kaldırılmasının yöntemlerinin seçimi durum arzu edilir. H. Cornelius ve S. Feyer, çatışmayı çözmek için ortak bir strateji ve taktik seçmeyi kolaylaştıran bir çatışma haritası önerdiler. Her şeyden önce, çatışmanın kökeninin gerçek nedenini belirlemeye çalışmalıdır - yapısı aşağıdakilerden oluşan bir çatışma durumu: a) karşıt konumlar; b) çatışan hedefler; c) bunlara ulaşmanın farklı yolları; d) çıkar çatışması; e) eğilimler ve arzular arasındaki fark.

Çatışmaları çözmek için kullanılan ana taktikler olarak aşağıdakiler kullanılabilir: a) hedefleri değiştirmek için koşulları değiştirme taktikleri; b) çatışma nesnesinin özelliklerini değiştirme taktikleri; c) taraflardan birinin yeniden yönlendirilme taktikleri; ve d) taraflardan birinin boyun eğdirme taktikleri.

Sonuç olarak, arabulucu içeren bir çatışmada karar verme tekniği üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım. Amerikalı psikologlar D. Chertkoff ve D. Esser, bu sorunla ilgili bir dizi çalışmayı analiz ettikten sonra kesin bir sonuca vardılar. Bir çatışma durumunu çözmek için, bir arabulucunun varlığının son derece önemli olduğu ortaya çıktı, büyük olasılıkla, karşılıklı tavizlere rağmen, çatışmanın taraflarının “yüzünü kurtarmasına” izin vermesi anlamında. Bir kişinin diğer insanlara verdiği tavizler ile kendisi hakkındaki fikirleri arasında psikolojik bir bağımlılık bulunmuştur. güçlü kişilik". Bununla birlikte, bu tür bir bağımlılığın etkisi, çatışma çözme sürecine bir arabulucunun dahil edilmesi durumunda etkisiz hale getirilebilir. Bu durumda, psikolojik olarak ilginç bir durum ortaya çıkar: tavizler gerekliyse, taraflar birbirlerine değil, üçüncü bir tarafa hitap ederek taviz verir. Çatışan tarafların arabulucuya yönelik psikolojik "adımları", bazı "oyun kurallarını" takip ederken, ortak bir sorunu çözmek için arabulucuyla işbirliği yapmaya hazır olduklarının beyanı anlamına gelir.

M. Ingler tarafından yürütülen çalışmalara dayanarak, çatışan tarafların ve arabulucunun davranışlarını belirli bir şekilde düzenleyen önerilerde bulunulmaktadır. Bunlardan en önemlileri şunlardır: a) arabulucunun çatışan tarafları tarafından kararın adilliğinin garantörü olarak değerlendirilmesi; b) çatışmaya dahil olmayan arabulucunun tarafsız konumu; c) bir arabulucunun varlığına çatışan tarafların rızası; d) Nihai kararın geliştirilmesinde ve kabulünde arabulucunun tavsiyelerini kullanmak; e) Taraflardan her birinin görüşlerinin arabulucuya ayrı ayrı sunulması; f) arabulucunun ana görevinin belirlenmesi - bilgi toplamak ve sorunu anlamak, ancak karar vermemek; f) arabulucunun çatışan taraflardan birine veya her ikisine bağlı olması durumunda arabulucunun daha fazla güvenliği için garantilerin mevcudiyeti; g) arabulucunun her bir tarafı kendi görüş ve duygularını ifade etmede destekleme arzusu; h) tartışılan konu hakkında taraflarca ifade edilen görüşlerin arabulucu tarafından bütünleştirilmesini kolaylaştırmak; i) olası tavizlere karar vermede arabulucu tarafından çatışan taraflara yardım.

Sonuçlar:

1. Çatışma halinde karar verme, birbiriyle ilişkili birçok belirsiz değişkeni içeren karmaşık, çok seviyeli bir sistemdir. Karar vermenin psikolojik yapısı, önde gelen unsurlar olarak çatışma çözme strateji ve taktiklerini içerir.

2. Strateji, çelişkili sonuçlar için bazı olumlu sonuçlara ulaşmak için geliştirilmiş en genel karar verme planıdır; Çatışmanın üstesinden gelmek (çözmek) için çeşitli taktikler (bir dizi teknik ve yöntem) kullanmanın sürdürülebilir düzenliliği. Çatışmadaki ana davranış stratejileri rekabet ve işbirliğini içerir.

3. Rekabet stratejisinin uygulanmasındaki en somut etki, “psikolojik etki” taktiklerinin kullanılması iken, çatışmanın çeşitli aşamaları - önleme, çözüm, çözümleme - için bir dizi etki taktiği oluşturmak için önemli bir çalışma gereklidir.

Edebiyat

1. Dushkina M.R. Etki psikolojisi / M. R. Dushkina. - St. Petersburg: Peter, 2004. - 224 s.

2. Meskon M.Kh. Yönetimin Temelleri / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. – M.: Delo, 1998.

3. Cornelius H. Herkes Kazanabilir / H. Cornelius, S. Feyer. – M.: Nauka, 1992.

4. Yönetim / Comp üzerine en iyi makaleler. BİR. Vladimirov. - Rostov n / D.: Phoenix, 2002.

5. Sannikov A.I. Yönetime resmi ve gayri resmi yaklaşımlar / A.I. Sannikov, L.P. Sushkin // Modern Yönetimde İnsan Yetkinliği: Proc. ödenek - Odessa: SMIL, 2004. - S. 102-148.

6. Blake R. Bilimsel yönetim yöntemleri / R. Blake, D. Mouton. – Krasnodar, 1990.

Çatışma taktikleri, tahminler ve eylem planları geliştirilir, sonuçlar değerlendirilir kabul edilen kararlar ve... çözümler, kaçınılmazdır ve çatışmalarözne arasında, örneğin, bölüm başkanı ile yönetim nesnesi - yürütücü çözümler. Fizibilite çözümler ...

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

Durum Eğitim kurumu yüksek mesleki eğitim

"KUZBAŞ DEVLET TEKNİK ÜNİVERSİTESİ"

NOVOKUZNETSK KUZGTU ŞUBESİ

Devlet ve Belediye İdaresi Bölümü

DERS ÇALIŞMASI

disipline göreYönetim kararlarının geliştirilmesi

Tema "Kabulyönetselçatışma koşullarında çözümler"

bitti: öğrenci

gr. MU-031-2

Tomilova Irina Aleksandrovna

Süpervizör:

Chugina Nadezhda Vladimirovna

Novokuznetsk 2006

giriiş

1 Çatışma koşullarında karar vermenin özellikleri

1.1 Karar verme kavramı ve sınırlamaları

1.2 Karar verme yöntemi olarak oyun teorisi

1.3 Çatışma durumlarında liderlik stratejileri

2 MDOU "41 Nolu Anaokulu" uygulamasında çatışma koşullarında karar verme

2.1 Kuruluştaki çatışmaların özellikleri ve türleri

2.2 Kurumdaki çatışmaların nedenleri

2.3 Çatışma çözümüne ilişkin ampirik çalışma

3.1 Çatışma durumlarında karar verme yöntemleri

3.2 Çatışma durumlarında karar verme sürecini iyileştirmeye yönelik önlemler

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

giriiş

Rusya'da, uzun süredir, yönetici personeli yetiştirme sorununa gereken ilgi gösterilmedi. Bunun nedeni, idari-komuta sisteminde ana kararların bakanlıklar ve bölümler düzeyinde alınmasıydı. Taban düzeyinde bu kararlar sadece uygulamaya konuldu, burada da taktik kararlar alındı, ancak bunlar aynı zamanda daha yüksek makamlar tarafından da kontrol edildi. geçiş bağlamında Pazar ekonomisi her seviyedeki yöneticilerin karar verme sorumluluğunu önemli ölçüde artırır. Bunun nedeni, her kararın belirli bir kuruluşun konumunu etkileyebilmesidir.

Bu konunun teorik önemi çok yüksektir. saat çok sayıdaÇatışmabilimin belirli uygulamalı yönlerine ayrılmış yayınlarda, çatışmaların altında yatan nedenleri ve bunların genel olarak toplumun ve özel olarak bireyin yaşamı üzerindeki etkilerini analiz edecek neredeyse hiçbir çalışma yoktur. Aynı zamanda, çatışma konusu tamamen doğada uygulanmaktadır. İki veya daha fazla tarafın çıkar çatışmasının olduğu çok özel durumların çözümünde büyük talep görmektedir. Optimal çözümü bulmak için, bu tür çatışmaların nasıl geliştiği hakkında bilgi sahibi olmak gerekir.

Pratik bir bakış açısından, çalışmanın alaka düzeyi daha az önemli değildir. Şu anda, birçok düzeydeki liderler, temel bir çatışmabilim kültüründen yoksundurlar, çatışmalar hakkında, onları barışçıl bir şekilde çözmenin yolları hakkında bilgiden yoksundurlar. Birçok lider, çatışmadan çıkmanın barışçıl ve yapıcı yöntemleri olduğunu bile fark etmeden, ortaya çıkan çatışma durumlarını zorla çözmeyi tercih eder ve “kazan-kazan” durumuna yol açar.

Karar verme bileşen herhangi bir yönetim işlevi. Karar verme ihtiyacı, yöneticinin tüm faaliyetlerine nüfuz eder: hedeflerin oluşumundan başarılarına kadar. Bu nedenle, karar vermenin doğasını anlamak, yönetim sanatında başarılı olmak isteyen herkes için son derece önemlidir.

Bu ders çalışmasıüç bölümden oluşmaktadır.

İlk bölüm - teorik - bir çatışmada yönetsel kararların benimsenmesiyle ilgili yönleri ortaya koymaktadır.

İkinci bölüm - pratik - belirli bir kurum örneğinde çatışma durumlarında karar verme konularını yansıtır.

Üçüncü bölüm, çatışma durumlarında karar verme sürecini optimize etmek için önlemler sunar.

Ders çalışmasının amacı, bir çatışmada yönetim kararlarının kabulü ile ilgili ana hususları, özellikle sorunun MDOU "41 Nolu Anaokulunda" yansımasını ve ayrıca iyileştirme önlemleri önerisini dikkate almaktır. gergin durumlarda geliştirme ve karar verme süreci.

Konunun açıklanması için aşağıdaki görevler belirlendi:

1. Yönetsel kararlar almanın önemini belirlemek;

2. Çatışma durumlarında karar vermenin özelliklerini betimler;

3. Anaokulunda bir çatışma durumunda karar vermeyle ilgili kilit noktaları vurgulayın.

Belirlenen görevleri çözen bir çalışma yürütmek için, nesne olarak MDOU "41 Nolu Anaokulunda" insan faaliyeti alanı seçildi.

Araştırmanın konusu, çatışma koşullarında yönetsel karar verme sistemidir.

Aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanılmıştır: gözlem; kurum başkanı ile görüşme; Mevcut belgelerin ve süreli yayınların analizi.

yönetim çatışma çözümü

1 Ortak koşullarda yönetimsel kararlar vermenin özelliklerinfikir ayrılığı

1.1 Konsept ve sınırlamalarkarar verme

Yönetim kararları, insan faaliyetlerinin en karmaşık türleri arasındadır. Bu aktivitenin bir parçası olarak, meslektaşların, astların ve bu aktiviteye dahil olan kişilerin kaderi ile ilgili birçok gergin durum sürekli olarak ortaya çıkar. Çoğu zaman, çatışma durumları geliştirme ve karar verme sürecini geçici olarak felç eder ve durum daha da kötüleşebilir. "Çatışma" kavramının yeterli sayıda tanımı vardır.

Çatışma, hedeflerin hasarı etkisiz hale getirmek veya bir rakibi yok etmek olduğu belirli bir statü, güç, kaynaklar için değerler ve iddialar için bir mücadeledir.

Bu tanım, çatışma etkileşiminin hedeflerini, rakibin direnişi durumunda olası eylemleri açık ve net bir şekilde belirtir ve eylemler artan güç sırasına göre listelenir.

Çatışma, iki veya daha fazla kişinin karşıt hedefleri, çıkarları, konumları, görüşleri veya görüşlerinin çatışmasıdır.

Bu tanımda, karşıt amaçlar, çıkarlar biçimindeki çatışma konusuna vurgu yapılır ve etkileme yöntemleri sorunu bilinmezliğini korur.

Bir çalışan için olası tüm çatışma durumlarını hesaba katmak mümkün değildir. Stresli durumlarla çalışma konusundaki deneyim birikimi, liderleri bir çatışma sırasında optimal davranışa ve yönetim kararlarını geliştirmek ve uygulamak için doğru metodolojiye kısmen hazırlamayı mümkün kılar.

Karar vermenin kendisi bir uzlaşmadır. Bir karar verirken, ekonomik faktörlerin, teknik fizibilitenin ve bilimsel gerekliliğin yanı sıra sosyal ve beşeri faktörlerin dikkate alınmasını içeren değer yargıları tartılmalıdır. “Doğru” karar vermek, tüm bu çeşitli faktörleri dikkate alarak toplam değerin optimize edileceği olası seçenekler arasından böyle bir alternatif seçmek anlamına gelir.

Bazı durumlarda, en uygun uzlaşma, bilimsel karar verme yöntemlerine, yani matematiksel optimizasyon yöntemleri, olasılık teorisi, matematiksel istatistik veya fayda teorisi kullanılarak bulunabilir. Diğer durumlarda, karar verme, öznel olan ve niceliksel olmayan insan faktörlerinin ve değer yargılarının dikkate alınmasını içeren istisnai derecede karmaşık bir konudur. Bununla birlikte, çoğu zaman karar verirken, aynı anda dikkate alınması gereken hem nicel hem de nitel faktörler dikkate alınır.

Kişiler arası ve örgüt içi iletişimi engelleyen faktörlerin çoğu karar vermeyi etkiler. Örneğin, yöneticiler genellikle bir sorunun varlığını ve ciddiyetini, kısıtlamaları ve alternatifleri farklı algılar. Bu, karar verme sürecinde anlaşmazlıklara ve çatışmalara yol açar.

Yöneticiler çok fazla bilgi bunalmış olabilir ve mevcut işönlerine çıkan fırsatları algılayamayacaklardır. Herkesin sicili, sorunları nasıl algıladıklarını ve bunlara nasıl yanıt verdiklerini gösterebilir. Bir araştırmaya göre, yöneticiler yönettikleri departmanlara bağlı olarak aynı problemin farklı tanımlarını veriyorlar.

İkincisinin davranışı büyük ölçüde lider ve astlar arasında bilgi alışverişi yöntemine bağlıdır. Dolayısıyla, "iyi görünmek" çok daha önemli olduğu için "sorunlar kötüdür" şeklinde bir bakış açısı olabilir. İnsanlar bu tutumu meslektaşlarından öğrenebilirler.

Lider, kişisel tercihleri ​​veya birine bağlılığı nedeniyle belirli bir yolu reddedebilir. Şüpheli bir yatırımı veya projeyi uzun süredir desteklediği için durdurmamaya karar verebilir. Sonuç olarak, sermaye yatırımı veya projesinin mevcut gelişme durumunu nesnel olarak değerlendirmek onun için zor olacaktır. Benzer şekilde, bir yönetici, yönetici tarafından öne sürülen fikri daha önce desteklemediği için belirli bir projeyi desteklemeye veya desteklememeye karar verebilir.

Sonuç olarak, çok sayıda psikolojik faktör ve kişilik özelliği karar verme sürecini etkiler.

1.2 m olarak oyun teorisiekarar verme süreci

Yönetsel kararların büyük çoğunluğu, ya farklı bireyler ya da kuruluşlarla ya da incelenen olgunun farklı yönleriyle ya da her ikisiyle ilgili çatışan çıkarlar dikkate alınarak verilmelidir. Sıradan ekstrem problemlerde, bir kişinin çözüm seçiminden bahsediyoruz ve kararın sonucu bu seçime bağlı, yani sadece bir kişinin eylemleriyle belirlenir. Böyle bir şema, bir taraf için optimal olan kararların diğer taraf için hiç de optimal olmadığı ve kararın sonucunun tüm çatışan taraflara bağlı olduğu durumlara uymaz.

Bu tür görevlerin çatışma niteliği, katılımcılar arasında düşmanlık anlamına gelmez, ancak farklı çıkarları gösterir. Bu tür durumları analiz etme ihtiyacı, özel bir matematiksel aparat - oyun teorisini hayata geçirdi.

Oyun teorisi, optimal kararlar verme süreçlerini inceleyen geniş bir teorinin parçasıdır. Çatışan tarafların çıkar çatışmasının neden olduğu belirsizlik ve çatışma koşullarında bir veya daha fazla kişiyi içeren bilinçli, amaçlı kararlar alma süreçlerini tanımlamak için resmi bir dil sağlar. Belirsizlik, yalnızca rakiplerin oyundaki eylemlerini gizleme arzusundan değil, aynı zamanda söz konusu fenomen hakkında bilgi ve veri eksikliğinden de kaynaklanabilir.

Oyun teorisinin amacı, çatışma durumlarında katılımcıların rasyonel hareket tarzı hakkında öneriler geliştirmek, yani her biri için en uygun stratejiyi belirlemektir. Oyun, iyi tanımlanmış kurallara göre yürütüldüğü için gerçek bir çatışma durumundan farklıdır. Gerçek çatışmaları resmi olarak tanımlamak genellikle zordur, bu nedenle herhangi bir oyun orijinal görevin basitleştirilmesidir, yalnızca sürecin veya olgunun özünü yansıtan ana, birincil faktörleri yansıtır.

Üç ana problem türünün ayırt edildiği çeşitli oyun teorik modelleri vardır:

1. Optimal sonucu bulma - görevin içeriğine bağlı olarak, durum her oyuncunun aldığı faydalar (kazançlar) ile tanımlanabilir veya sonuç bir adayın seçilmesi, bir projenin benimsenmesi olabilir, sözleşme vb. Bu durumda, genel durumda, optimal sonucun gerçekleştirildiği bir koalisyon yapısı ve koalisyon stratejileri bulunmalıdır.

2. Sabit bir koalisyon yapısıyla, yani örneğin koalisyon kurmanın yasak olduğu bilindiğinde veya mevcut koalisyon yapısının herhangi bir siyasi veya ekonomik nedenle değişmemesi gerektiğinde optimal sonucu bulmak. Bu durumda genel görev, bu koalisyon yapısının bozulmadığı ve dolayısıyla sistemin çıkar ve yeteneklere göre işleyeceği koalisyonlarda (üyelerinin ücret düzeni) karar verme kurallarını bulmaktır. katılımcılarından.

3. Koalisyonlarda belirli karar alma kuralları (Anayasa, yönetmelikler, şirket tüzüğü vb.) ile istikrarlı bir koalisyon yapısı bulmak. Bu tür görevlerle genellikle sosyal sorunların çözümünde karşılaşılır.

Bu nedenle, oyun teorisinin pratik önemi, zor durumlarda optimal davranışı belirlemeyi mümkün kılan oyun deneylerini, özellikle iş oyunlarını modellemenin temeli olarak hizmet etmesi gerçeğinde yatmaktadır.

1.3 Ortak bir şirkette yöneticilerin davranışları için stratejilernfikir ayrılığı

Genellikle lider, gruplar içinde çatışma koşullarında çalışmak zorunda kalır. "Yatay" ve "dikey" olarak gözlemlenebilir.

Yönetici, belirli bir yönetim kararı vermek için bir strateji seçmeden önce, genel bir pozisyon, kendi iradesiyle veya diğer kişilerin iradesiyle bulunduğu durumdan bir çıkış yolu seçer: liderleri, meslektaşları veya astları. Çatışma faaliyeti koşullarında, yöneticilerin davranış biçimleri aşağıdaki stratejiler şeklini alır:

1. yüzleşme stratejisi (rekabet) - liderin bir takım rolü kazanmaya çalışması, meslektaşlarına durumdan çıkış yolunu dikte etmesi, görüşlerini etkilemesi ve nihayetinde faaliyetlerinde başarıya ulaşması ile karakterize edilir. Bu strateji, başarıya ulaşmak için olumlu bir motivasyona dayanmaktadır. Seçimi aşağıdaki psikolojik nedenlere dayanmaktadır: yüksek derece keyfi aktivite; kendi gözünde ve meslektaşlarının gözünde önem bilinci; etkilerini meslektaşlarına tabi kılma arzusu.

2. işbirliği stratejisi - eyleminin merkezinde, faaliyetlerde başarıya ulaşma arzusu da vardır. Ancak bu strateji, meslektaşların çıkarlarını göz önünde bulundurarak olumlu bir sonuç elde etmeye dayanmaktadır. İşbirliği stratejisinin seçimi aşağıdaki psikolojik nedenlerle belirlenir: faaliyetlerde başarıya ulaşma arzusu; pozitif sosyal tavırlar; grup tartışması sürecinde çatışma durumlarından kaçınma yeteneği.

3. Uzlaşma stratejisi - liderin yönetimsel bir karar vermenin bir yolunu bulması, meslektaşları ile saygın insan ilişkilerinin kurulmasını sağlaması ile karakterize edilir. Bu durumda lider, açık çatışma ve işbirliği arasında orta bir konum seçer. Strateji, kararın kendisinden ziyade temas kurmaya odaklanır. Strateji seçimi aşağıdaki psikolojik nedenlere dayanabilir: bir anlaşmaya varmak için olumlu motivasyon; çatışmalardan uzaklaşma arzusu; riskli kararlardan uzaklaşma arzusu; bir karar verme (veya vermeme) sorumluluğundan korkma.

4. çıkış stratejisi (kaçınma) - bir yönetsel hedefin uygulanması ve belirlenmesi için sorumluluktan kaçınmayı içerir. Yönetici, bilinçli veya sezgisel olarak, yönetsel görevi gerçek önem alanından dışlamaya çalışır. Strateji seçimi aşağıdaki psikolojik nedenlere dayanmaktadır: çözüm yolu seçimiyle ilgili sorunu çözememe; sorumluluk ve ceza korkusu; meslektaşları ile anlaşmaya varamama.

5. Uyum veya yatıştırma stratejisi - liderin bir karar verirken olumlu sonuçlara ulaşmak için herhangi bir faaliyet veya ilgi göstermemesi ile karakterize edilir. Esas olarak diğer liderler ve üstlerle çatışmalı ilişkilerden kaçınmayı amaçlar. Strateji seçimi, aşağıdaki psikolojik nedenlerin eylemi nedeniyle mümkündür: korku ve doğru zamanda doğru kararları verememe; emeğin olumsuz sonuçları için ceza korkusu; durumdan uzaklaşma arzusu.

Yönetim uygulayıcıları, personelin bazı yönetim kararlarının alınmasına dahil edilmesinin gerekli olduğuna inanmaktadır. Bununla birlikte, birçok lider sorumluluk alarak bireysel kararlar almaya çalışır. Kararın hatalı veya gerçekleştirilemez olduğu ortaya çıkarsa, liderin kararı uygulamamaktan şahsen sorumlu olması gerekir.

Ancak pratikte, verilen kararın hataları yalnızca yürütme veya tamamlanma aşamasında tespit edilir. Etkili bir karar, yalnızca yönetici tarafından değil, aynı zamanda bu kararın kalitesi dikkate alınarak icracı tarafından da alınabilir.

Bir yönetimsel karar hatasının maliyeti, sonuçlarında farklı olabilir. Bir yandan üretim sürecinde başarısızlıklara yol açabilirken, diğer yandan çatışmalar ve diğer olumsuz psikolojik anlar olabilir. Bu nedenle, karar verirken bu tür olumsuz sonuçları dikkate almak gerekir.

2 MDOU "41 Nolu Anaokulu" uygulamasında çatışma bağlamında karar verme

2.1 Özellikler ve türleranlaşmakurumda kimler var

41 Nolu Anaokulu 1937 yılında kurulmuştur. Bu Kurumda, tüm öğretmenlerin bir yeterlilik kategorisi vardır: en yüksek veya ilk. Bu durum personelin eğitim seviyesinin çok yüksek olduğunu göstermektedir. Personelle sürekli çalışıyoruz. Kurum, eğitim sürecinin uygulanmasında bağımsızdır. Eğitim süreci ile birlikte rekreasyon faaliyetleri aktif olarak yürütülmekte, çocukların tedavi edilmesi ve sağlıklarının güçlendirilmesine yönelik çalışmalar geliştirilmektedir.

Herhangi bir organizasyondaki, özellikle Anaokulundaki çatışmalar, üretim ve kişisel düzen sorunlarını çözerken insanlar arasındaki etkileşim sürecinde ortaya çıkan çıkar çatışmalarının varlığının açık bir şeklidir.

Bazı durumlarda, liderin kendisi çatışmanın kaynağıdır. Birçok istenmeyen çatışma, liderin kişiliği ve eylemleri tarafından üretilir, özellikle de temel fikir mücadelesine birçok küçük şey sokmaya meyilliyse, kişisel saldırılara izin verirse, kibirli, şüpheli, halka göstermekten çekinmiyorsa onun hoşlandığı ve hoşlanmadığı şeyler. Liderin inkontinansı, durumu doğru bir şekilde değerlendirememe ve bundan doğru yolu bulamama, diğer insanları düşünme ve hissetme ve çatışmaya yol açma şeklini anlama ve dikkate alma yetersizliği.

Çatışma birçok şekilde olabilir. Yönetsel çatışmanın doğası ne olursa olsun, yöneticiler onu analiz edebilmeli, anlayabilmeli ve yönetebilmelidir. Ardından, 41 Nolu Anaokulunda var olan çatışma türleri sunulacak:

1. sıradan işçiler arasındaki çatışma - bunlar aynı gruptan aynı niteliklere sahip, ancak terfi ve daha yüksek ücretler için çabalayan eğitimciler olabilir. Dıştan, eğitimciler arasındaki ilişki nezih görünüyor, ancak derinlerde her biri diğerine “ölümcül” bir darbe indirmeye hazır. Aralarındaki mücadele, farklı teknikler kullanılarak çok örtülü bir şekilde gerçekleşir: ince ipuçları; başkalarının gözünde yetenekli ve sorumlu çalışanlar izlenimi yaratma arzusu; düşmanlığın tezahürleri. Çatışmaların ortaya çıkmasının temeli, çalışanların çıkarlarının uyumsuzluğudur.

Ortak bir çerçevede çalışanların kişisel hedeflerine ulaşmadaki engellere tepki olarak ortaya çıkan çatışmaları ayırmak mümkündür. emek faaliyetiörneğin, tatil programından memnuniyetsizlik, ikramiye tahakkukları, ödenekler vb.

2. Anaokulu başkanı ve astları arasındaki çatışma - bunlar çoğunlukla hizmet rollerinin resmi dağılımı tarafından belirlenen ilişkilere dayanır. Takımın bir lideri ve sıradan çalışanları var. Ekip üyeleri arasında karşılıklı anlayış ilişkisi kurulmuşsa, bu onların uyumlu çalışmasına katkıda bulunur. Ancak aralarında çatışmalar da olabilir. kişisel özellikler insanlar ve rollerinin performansını etkilemek. Her şeyden önce, bu tabi olma sorunlarından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, otoriter kişilik tipine sahip eğitimciler, liderin otoritesine zorlukla itaat ederler. Sert, esnek olmayan bir yöneticiyle uğraşırken, ona yalnızca dıştan itaat ederler. Bu kişilik tipine sahip insanlar bir çatışma kaynağı olabilir.

Günlük yaşamda, lider ile astları arasındaki ilişkide bir çatışmaya dönüşebilecek gerilimin ortaya çıktığı durumlar ortaya çıkar. Örneğin, Eğitim ve Bilim Kurulu'nun talebi üzerine, ancak vicdanına aykırı olarak yönetici, çalışanı işten çıkarmak zorundadır. Uyulmaması, yöneticiyi terfide gecikme ile tehdit eder. Bu durumda, her ikisinin de olumsuz sonuçları olan iki olası çözüm vardır. Bu tür çelişkiler, lider ile ast arasındaki çatışmanın doğmasına katkıda bulunur.

Resmi pozisyonuyla kınanan lider, bazen en kolay olmayanları ekip üyeleri için görevler belirler. Bunların uygulanması, belirli bir miktarda gerginlik, emek organizasyonunun iyileştirilmesi, mevcut fikirlerin gözden geçirilmesini gerektirir. Böyle bir ortamda, tüm çalışanlar durumu hemen anlayamaz ve hızla yeniden organize olamaz. Bir parça eskisi gibi çalışmaya devam edecek ve ekibin görevi tamamlamasını engelleyecektir. Hızlı bir şekilde yeniden gruplanamamanın gerilim yaratabileceği netleşiyor. Yeni yönetici personeli iyi tanımadığı ve onlara güvenmediği için sıkı bir disiplinin gerekli olduğuna karar verdi. Öğretmenler bu tavırdan rahatsız oldular ve daha da kötü çalışmaya başladılar. Ancak sıkı denetim sorunu çözmeye yardımcı olmadı. Ve sonuç olarak, çalışanların görevlerine karşı ilgisizliği, daha katı bir disiplinin nedeni haline geldiğinde, daha da fazla kayıtsızlığa ve direnişe neden olan bir kısır döngü oluştu. Bakıcılar düşmanca davrandılar çünkü müdirenin astlarından "daha iyi"ymiş gibi davrandığını hissettiler. Bilgili ve deneyimli bir lider, durumu kontrol altına alacak, normal insan ilişkileri kuracak ve çelişkilerin çatışmaya dönüşmesini önleyecektir.

Anaokulundaki çatışmalar, müdür ve eğitimciler, karşı karşıya oldukları görevleri farklı konumlardan anlarlarsa ortaya çıkabilir.

Bu nedenle, baş ve genç eğitimciler arasındaki çatışmanın özü şu şekildeydi: çocuk sağlığının tedavisi ve geliştirilmesi konusundaki çalışmaların iyileştirilmesi, bir eğlence etkinlikleri kompleksinin etkin kullanımından oluşuyordu. Yönetici, çocukları sertleştirmek için bir sistem uygulamaya karar verdi ve öğretmenler, sayının artmasından korktukları için memnuniyetsizliklerini dile getirdiler. soğuk algınlığı. Genç eğitimciler tüm koşullara ve gereksinimlere aşina olsaydı, bir çatışma durumu ortaya çıkmazdı.

Anaokulunun başkanı takımdaki ilişkileri düzenlemeye çağrılır. Başarısı, iş ve kişisel niteliklerin gelişme derecesi, uzlaşmaya varma, kişilerarası çatışmalardan kaçınma yeteneği ile belirlenecektir. Hem ekibin başarısı hem de kişisel başarısı, liderin etik standartlarına, astlarıyla iletişim kurma yeteneğine ve insanlar üzerindeki etkisinin gücüne bağlıdır. Yönetici, diplomasi, yönetim yöntemlerinde esneklik, ilkeli olma gibi niteliklere sahip olmalı ve bunları geliştirmelidir.

Lider ve astları arasındaki karşılıklı düşmanlık, çeşitli koşullardan kaynaklanabilir: liderin vaatlerini yerine getirmemesi, çalışanların ihtiyaç ve çıkarlarına karşı ilgisizliği. Ve bir cevap olarak - astlarından hoşlanmamak.

Düşmanlık gibi bir kalitenin eğitimcilerin kendileri tarafından başlatılabileceğine dikkat edilmelidir. Bu, disiplinsizlik, inatçılık, kişisel çıkarların kamu çıkarlarına karşı çıkmasıyla kolaylaştırılabilir. Yönetici, normal kişiler arası ilişkiler yaratmada en etkili ve yetkili kişidir. Astlarını fark etmezse, görüşlerini dikkate almazsa, bir çatışma ortaya çıkabilir.

3. Farklı nitelik ve yaştaki işçiler arasındaki çatışma. Bu tür çatışmalar, işin yoğunluğundaki artışla birlikte ücretlerin yükseltilmesi mümkün olduğunda ortaya çıkar. Yani bazı eğitimciler 1.5 - 2 oranlarında çalışıyor, bu da takımda sosyo-psikolojik gerilimin ortaya çıkmasına katkıda bulunuyor.

Farklı yaş gruplarının temsilcilerinin belirli çatışma nedenleri vardır. Örneğin, kariyer yolculuğuna başlayan işçiler için en akut sorun, çalışma ekibindeki uyum, meslektaşları ile ilişkilerdir. Bir takımda çalışma deneyimi olmayan genç bir çalışan, takımın geleneklerini, ahlaki standartlarını bilmediği ve liderlik tarzını kabul etmediği için çatışmaya girebilir. Adaptasyon döneminde çalışanlar, ekibin gereksinimlerine uyum sağlayamama, yani çıkarlarını davanın çıkarlarına tabi tutamama nedeniyle çatışmaya taraf olurlar.

Yetişkinlikte, çalışan zaten başka sorunlarla ilgileniyor: ileri eğitim, büyüme beklentisi. Bu sorunların çözülmemesi, yani iddialar ile bunları uygulama yeteneği arasındaki tutarsızlık, olgun bir kişinin çatışmasına girmesine katkıda bulunur.

Örgütsel çatışma türlerinin ayrıntılı bir değerlendirmesi, onlara yol açan nedenleri belirlemeye devam etmemizi sağlar.

2.2 Çatışmaların nedenleri

İyi yönetilen organizasyonlarda bile, bazı çatışmalar sadece mümkün olmakla kalmaz, aynı zamanda arzu edilir. Elbette bir organizasyonda çatışma her zaman olumlu karakter. Bazı durumlarda, bir bireyin ihtiyaçlarının karşılanmasına ve bir bütün olarak kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına müdahale edebilir.

Örneğin, pedagojik konseyde yalnızca tartışmaya yardım edemediği için tartışan eğitim ve metodolojik çalışma için 41 No'lu Anaokulu başkan yardımcısı, aidiyet ve saygı ihtiyacının memnuniyet derecesini azaltacak ve ekibin yeteneğini azaltacaktır. kabul etmek etkili çözümler. Ekip üyeleri, doğru şeyi yaptıklarından emin olmadan bile, yalnızca çatışmayı ve bununla ilgili tüm sıkıntıları önlemek için ihtilaflı tarafın bakış açısını alabilirler. Ancak çoğu durumda çatışma, çeşitli bakış açılarının ortaya çıkarılmasına yardımcı olur, ek bilgiler sağlar, daha fazla alternatif veya sorunun belirlenmesine yardımcı olur. Bu, ekibin karar verme sürecini daha verimli hale getirir ve ayrıca çalışanlara düşüncelerini ifade etme ve böylece kişisel saygı ve güç ihtiyaçlarını karşılama fırsatı verir. Ayrıca daha fazla yol açabilir etkili uygulama planlar, stratejiler ve projeler, çünkü bunlar hakkında farklı bakış açılarının tartışılması fiili uygulamadan önce gerçekleşir.

Böylece çatışma işlevsel olabilir ve örgütün etkinliğinin artmasına neden olabilir. Veya işlevsiz olabilir ve kişisel tatminin, kolektif işbirliğinin ve örgütsel etkinliğin azalmasına neden olabilir. Çatışmanın rolü esas olarak ne kadar etkili bir şekilde yönetildiğine bağlıdır. . Çatışmayı yönetmek için, ortaya çıkış nedenlerini bilmeniz gerekir.

Her çatışmanın kendi oluşum nedeni (kaynağı) vardır. Anaokulu öğretmenleri gibi yüksek statülü bir grupta meslektaşlar ve yönetim ile kişilerarası çatışmalar yaygındır. Çatışmaların nedenleri gruplandırılabilir:

Bireysel hedeflerin yetersiz tutarlılığı ve tutarsızlığı gruplar ve işçiler . Çatışmayı önlemek için ilgili talimatları sözlü veya sözlü olarak ileterek her birimin ve çalışanın amaç ve hedeflerini netleştirmek gerekir. yazı. Çoğu zaman, örneğin iş disiplininin gerekliliklerini tartışırken, eğitimsel olması gerekmeyen, toplantıda tartışılan herhangi bir sorunla ilgili fikir ayrılığı nedeniyle çatışmalar ortaya çıkar. Bazı eğitimciler bu gereksinimleri kaçınılmaz olarak görürken, diğerleri bunları eğitim süreciyle ilgili olmayan tamamen öznel olarak değerlendirebilir (bunlar çeşitli görev türleri, ofis günleridir).

Modası geçme örgütsel yapı, hak ve yükümlülüklerin belirsiz tanımı. Bunun sonucu, icracıların ikili veya üçlü itaatidir. Bu nedenle, örneğin, hem liderlik tarafında hem de ebeveynler tarafında eğitimciler üzerindeki etki, gergin durumların ortaya çıkmasını gerektirir. Çatışmanın ortadan kaldırılması, liderin yetkin bir yaklaşımı ile mümkündür.

Sınırlı kaynaklar. En büyük organizasyonlarda bile kaynaklar her zaman sınırlıdır. Yönetim, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için malzemelerin, insan kaynaklarının ve finansmanın farklı gruplara nasıl uygun şekilde tahsis edileceğine karar verir. Birine daha büyük bir kaynak payını tahsis etmek, ekibin diğer üyelerinin onları almayacakları anlamına gelecek ve bu da onların memnuniyetsizliklerine neden olacak ve çeşitli tipler fikir ayrılığı. Bu nedenle, Anaokulu çalışanlarına her türlü ödenek ve ek ödemeler, müdürün sırasına göre ödenir. Ödeneklerin büyüklüğü ve ek ödemeler, resmi maaşın yüzdesi olarak belirlenir. Anaokulu öğretmenleri, resmi maaşın %10 ila %30'u arasında kalıcı ikramiyeler için belirlenir: işte yüksek yaratıcı ve üretim başarıları; mesleki yeterlilik düzeyinde aktif artış ve pedagojik deneyimlerini meslektaşlarına aktarma yeteneği ( açık sınıflar, günler kapıları aç); araştırma faaliyetleri, değişken programların ve teknolojilerin tanıtılması ve daha fazlası.

Yetersiz mesleki eğitim seviyesi. Bu durumda, bir çatışma olasılığı, astın mesleki hazırlıksızlığından kaynaklanmaktadır. Başka bir çalışan tarafından gerçekleştirilen belirli iş türlerini gerçekleştirme konusunda kendisine güvenilmez. Sonuç olarak, bazı eğitimciler iş yükünden az, diğerleri ise aşırı yüklenmiştir.

Diğer çalışanların bazılarının ve hak edilmemiş (ileri düzeyde) övgülerinin makul olmayan kamu sansürü . Bunun sonucunda “sırdaşlar” ve “favoriler” ortaya çıkıyor. Bu durum her zaman çatışmayı kışkırtır.

Çalışanın iş sorumlulukları kapsamında yer alan işlevler ile şefin isteği üzerine yapmak zorunda kaldığı işler arasındaki çelişki. Bu çelişki, özellikle lider bürokratik prosedürlere bağlı kaldığında keskinleşir. Tüm çalışanlar için iş sorumluluklarını ve işlevlerini doğru bir şekilde tanımlayamamanın yanı sıra birbirini dışlayan iş gereksinimleri sunma - bu sorunlar, yöneticilerin doğru bir iş tanımı geliştirip astlarına iletememesi nedeniyle ortaya çıkabilir veya daha da kötüleşebilir.

Davranış ve yaşam deneyimlerindeki farklılıklar . Sürekli olarak başkalarına karşı saldırganlık ve düşmanlık gösteren ve her sözüne meydan okumaya hazır insanlar var. Bu tür insanlar etraflarında bir çatışma durumu yaratırlar. Yaşam deneyimi, ahlaki değerler, eğitim, iş deneyimi, yaş ve sosyal özelliklerdeki farklılıklar, çalışma kolektifinin üyeleri arasındaki karşılıklı anlayış ve işbirliğinin derecesini azaltır.

Büyüme beklentilerinin belirsizliği. Bir çalışanın büyüme beklentisi yoksa veya olasılığından şüphesi varsa, o zaman coşkusuz çalışır ve emek süreci onun için acı verici ve sonsuz hale gelir. Bu gibi durumlarda, çatışma olasılığı en belirgindir.

olumsuz fiziksel koşullar. Dış gürültü, sıcak veya soğuk, işyerinin kötü yerleşimi de çatışmalara neden olabilir. Örneğin, anaokulunun bakımı için şehir bütçesinden ayrılan fonların olmaması nedeniyle, müdür çalışanlarına yeterince sağlayamıyor. rahat koşullar iş yerlerinde.

Liderden hayırsever dikkat eksikliği. Çatışmanın nedeni, liderin adil eleştiriye karşı hoşgörüsüzlüğü, astların ihtiyaç ve endişelerine dikkatsizlik, kamusal "giyinme" ve benzerleri olabilir. Bu nedenle, yönetici, örneğin tatil nedeniyle izin günleri sağlama konusunda çalışanlarına her zaman yardım etmeye hazır değildir.

Takımın gayri resmi hayatını organize eden eğitimciler ve liderler arasında kişilerarası çatışmalar ortaya çıkar (tatiller, doğum günleri vesilesiyle çeşitli çay partileri). Bu etkinlikler için para toplarken çatışmalar ortaya çıkar.

41 No'lu Anaokulunun iş gücündeki çatışmaların sürekli mevcut olduğunu, ancak bunların oldukça aşılabilir olduğunu belirtmek gerekir. Yönetici, çatışma durumunun başlangıcını öngörme, çatışma sürecine zamanında müdahale etme, kendi ayarlamalarını yapma ve çatışma durumunu optimal bir çözüme ulaştırma fırsatına sahiptir. Çatışmadaki davranışı belirleyen yönetici, her şeyden önce çatışmanın nedenini bulmalı, rakibin (veya rakiplerin) hedeflerini belirlemeli, rakiple bakış açılarının yakınsadığı alanları belirlemeli ve davranışsal özellikleri netleştirmelidir. rakibin. Aynı zamanda, hiçbir liderlik tarzının istisnasız her durumda etkili olamayacağı gibi, çatışma çözme tarzlarından (rekabet, işbirliği, uzlaşma, kaçınma, uyum) hiçbirinin tekil olamayacağını hatırlamak önemlidir. dışarı. en iyisi olarak.

2.3 Ampirik araştırmaçatışma durumlarına diğer çözümler

41 Nolu Anaokulunda çatışma durumlarının çözüm yollarını belirlemek amacıyla ampirik bir çalışma yapılmıştır. 15 kişi - Anaokulunun çalışma ekibi - eğitimciler, sağlık çalışanları, öğretmenler, genç personel katıldı. Araştırma yöntemi olarak gözlem seçilmiştir.

Gözlem, özellikleri uygun şekilde sınıflandırılmış, araştırmacı tarafından kaydedilen sosyal bir fenomenin amaçlı ve sistematik bir algısıdır. Kayıt biçimleri ve yöntemleri farklı olabilir: bir form veya bir gözlem günlüğü, bir fotoğraf veya film kamerası, video ekipmanı ve benzerleri.

Birincil bilgi toplama yöntemi olarak gözlemin özgüllüğü, fenomeni bütünüyle analiz etme ve yeniden üretme, çok yönlü ve oldukça eksiksiz bilgi sağlama yeteneğinde yatmaktadır.

Gözlem sırasında, başka hiçbir yöntemle kaydedilemeyen bir şey, yani davranış tarzı, jestler, yüz ifadeleri, bireylerin ve tüm grupların hareketleri kaydedilebilir. Gözlem, diğer bilgi toplama yöntemleriyle birlikte kullanılır, istatistikleri canlı algı materyali ile zenginleştirir. Gözlem, bir anketten daha derin materyal sağlar.

İki ana çeşidi vardır: dahil ve dahil değil gözlem.

Araştırmacı çalışanları dışarıdan incelerse (her türlü eylemi, tepkiyi, iletişim biçimini kaydeder), katılımcı olmayan gözlem yapar. Bir işletmede iş bulduysa (katılım anonim olabilir veya olmayabilir), katılımcı gözlem yapar.

Gözlem sırasında elde edilen verilere dayanarak, sosyallik ve çatışma davranışı eğilimi analizi yapılır.

Çalışma, gözlem yöntemiyle her bir katılımcı, kişisel ve davranışsal özellikleri hakkında bir fikir oluşturmayı içeriyordu. Araştırmacı bu kurumun bir çalışanı ve deneklerin çalışmasında bir meslektaş olduğu için katılımcı gözlem yöntemi kullanılmıştır. Gözlemin sonuçları tablo 1'de sunulmuştur.

tablo 1

Bu gözlemler, ekipteki 6 kişinin çatışma durumları yaratmaya eğilimli olduğunu göstermektedir: 2 tanesi keskinlik, iletişimde iddialılık ile ayırt edilir, aynı zamanda sosyaldirler, ancak çoğu zaman çatışma durumları yaratabilirler; Çatışmalara meyilli 6 kişiden 2'si aynı zamanda girişken insanlardır, ancak aynı zamanda arsız, ayrıntılı, uygunsuz şakalar yaparlar - iletişimde hoş değildirler, bu da çatışma durumları yaratmalarına neden olur; ve çatışma grubundaki iki kişi iletişim eksikliği, gizlilik, inatçılık ile ayırt edilir.

Daha sonra, 9 kişiden oluşan Anaokulunun çatışmasız çalışan grubunu karakterize etmek gerekir, aralarında neşeli eğilimleri, konuşkanlıkları, iyi doğası, açıklıkları ile ayırt edilen 4 çalışan ayırt edilebilir; 3 kişi sakinlik, duruş, samimiyet ile ayırt edilir; 2 kişi utangaç, güvensiz, herkesi memnun etmeye çalışıyor.

Bu nedenle, gözlem sonuçları, grupta çatışma durumları yaratabilen insanların% 40'ının ve çalışanların% 60'ının iletişimde çatışmasız olduğunu göstermektedir.

3.1 yöntemlerkoşullar altında karar vermeçatışmalar

Çatışma durumlarında, en az kaynak kaybıyla ve hayati sosyal yapıların korunmasıyla etkili karar verme, eğer bazı koşullar varsa mümkündür. gerekli koşullar ve çatışma yönetimi ilkelerinin uygulanması. Bu koşullar şunları içerir: çatışmayı çözmek için örgütsel ve yasal bir mekanizmanın varlığı; yöneticinin yapıcı çatışma çözümündeki deneyimi; iletişim bağlantılarının geliştirilmesi; Tazminat sistemini uygulamak için kaynakların mevcudiyeti.

Tüm yöntemler iki gruba ayrılır: bir tarafın diğerine karşı zafer kazanma hedefini takip eden her türlü mücadeleyi içeren olumsuz; olumlu, bunları kullanırken, çatışmanın konuları arasındaki ilişkinin temelinin korunacağı varsayılır. Bu bir çeşit farklı şekiller müzakereler ve yapıcı rekabet.

Yöneticinin, çalışanlar arasında yetersiz iletişim veya yanlış anlamadan kaynaklanan bazı yaygın çatışma nedenleri hakkında fikir sahibi olması yararlıdır; planlar, ilgi alanları ve tahminlerdeki farklılıklar; grup çatışması durumlarında çatışma; birinin eylemleri hakkında yanlış varsayımlar; başkalarının ihtiyaç ve arzuları için empati eksikliği.

Çatışmanın gizli nedenlerini ve kaynaklarını keşfettikten sonraki adım, sorunu düzeltmektir. geçen bir reaksiyon yoluyla. Örneğin, çatışma yetersiz iletişimden veya iletişimsizlikten kaynaklanıyorsa, yöneticinin yanıtı iletişimi iyileştirmenin yollarını aramaktır. Çatışma, yaşam planlarındaki bir farklılıkla ilgiliyse, tepki, çatışmanın her bir katılımcısının kazanan olarak kaldığı müzakereler ve çözüm arayışları sonucunda geliştirilen uzlaşmalardan biri olacaktır. Engel kendi korkularınız ve kararsızlığınızsa, çözüm yol boyunca bu engelleri aşmak için yöntemler geliştirmekte yatar.

Yöneticinin görevi, tüm sosyal ilişkilerde ve içsel seçim durumlarında potansiyel olarak mümkün olan çatışmadan uzaklaşmak değil, en iyi sonucu elde etmek için çatışmayı tanımak ve kontrol etmektir.

Bu açıdan ideal olan rasyoneldir - Amerikalı bilim adamı Jeanie Graham Scott tarafından geliştirilen sezgisel bir çatışma çözme yöntemi. En başından beri, bu yöntem, bir çatışma durumunda eylem tarzı seçiminin uygulanmasında bilinç ve sezgiyi içerir. Bu yaklaşım, çatışmaya dahil olan kişilerin koşullarının, karakterlerinin, çıkarlarının ve ihtiyaçlarının yanı sıra kendi hedefleri, çıkarları ve ihtiyaçlarının bir değerlendirmesine dayanmaktadır.

Bir çatışmayı çözmenin ilk adımlarından biri, yarattığı olumsuz duyguları - kişinin kendisinin ve diğer insanların duygularını - bastırmaktır.

Duyguları bastırdıktan sonra, tüm ilgili taraflarca kabul edilebilir olası çözümleri formüle etmek için sırasıyla akıl veya sezgi kullanmak mümkün hale gelir.

Rasyonel-sezgisel yaklaşımı çatışma yönetimine uygulamanın ana yolu, herhangi bir çatışma durumunu çözülmesi gereken bir sorun olarak görmektir. Ardından, olası stratejik çatışma kontrol önlemlerinin bir cephaneliği kullanılarak uygun bir problem çözme yöntemi seçilir. Seçilen strateji, çatışmanın hangi aşamada olduğuna (olası çatışma, çatışmanın gelişmesi, açık çatışma), spesifik çözümün önemine, diğer insanların ihtiyaç ve isteklerinin değerlendirilmesine ve duyguların doğasına bağlı olacaktır. çatışmada gösterilmiştir. Uygun yöntemi seçtikten sonra, en iyi yol onun uygulaması.

Başarılı bir çatışma çözümü, nihayetinde her iki tarafın da onu çözmeye istekli olmasını gerektirir. Ancak böyle bir istek en az bir tarafça gösterilirse, bu yöneticiye doğru kararı vermesi için daha fazla fırsat verecektir.

3.2 Benimseme sürecini optimize etmek için önlemlerReçatışan eylemler

Bir kurumdaki çatışma durumlarının çözüme kavuşturulması için öncelikle bir psikolojik hizmet organize edilmelidir.

Psikolojik hizmet oluşturmanın amacı, Anaokulunda personel devrini azaltmak ve çatışma durumlarını önlemektir.

Çatışma durumlarını çözmek için psikolojik hizmetin ana görevleri, işe alırken personelin dikkatli seçimi olmalıdır; Bu insanlar değerliyse, çatışan insanlarla düzeltici çalışma.

Bir çalışan, bir çalışma ekibinde çatışmaları kışkırtan, çatışma sürecinde aktif bir “adalet savaşçısı” olarak hareket eden ve ayrıca bir çatışmanın ortaya çıkması ve ekipteki gerginliğin artması nedeniyle bir miktar tatmin yaşıyorsa, aşağıdaki yollar bir çatışma çalışanını yönetmek için tavsiye edilir:

1. Bir çatışma çalışanının çalışmasının olumlu sonuçlarının nesnel bir değerlendirmesi. Çatışma işçisinin ortak amaca ne gibi özel faydalar sağlayacağını formüle etmek gerekir. Çalışmasının olumlu sonucu kişisel eksikliklerini aşarsa, lider bu çalışanın ekibindeki varlığıyla uzlaşır.

2. Etkili bir "tandem" organizasyonu. Yönetim uygulamasında etkili olduğu, bir çatışma çalışanı ile eşleştirildiğinde, yöneticinin zıt kişisel ve ticari niteliklere sahip bir çalışanı yerleştirdiği bir teknik olduğu kanıtlanmıştır: sakinlik, nezaket ve uyum - ve çatışmalı bir kişinin ticari niteliklerini içtenlikle takdir eden sahip olmak.

3. Eğitim çalışması. Çatışan bir çalışanla, içerik açısından değerliyse, yönetici, ekibin karşı karşıya olduğu gereksinimleri ve hedefleri açıklayan düzenli konuşmalar yapmalıdır.

4. Başka bir yere transfer. Bununla birlikte, çoğu zaman, belirli bir çalışan tarafından kışkırtılan çatışmaların olumsuz sonuçları önemli ölçüde aşıyor " spesifik yer çekimi» faaliyetlerinin olumlu sonuçları, ayrıca daha önce konsolide edilen ekibi yok eder. Bu durumda etkili yol ekip içindeki çatışmaların çözümü, bu çalışanın başka bir yere nakledilmesi, hatta kurumdan çıkarılması olabilir.

Çatışan bir kişinin psikolojik özellikleri, başarısızlıkları ve sürekli çatışmaları için genellikle kendisini değil, başkalarını suçlama eğiliminde olmasıdır. Hiçbir şeyin olmadığı yerde çatışmayı görür ve kendi eylemleriyle çatışmayı kışkırtırken eksikliklerini başkalarına aktarır. Psikolojik olarak, diğerini "bütün günahlarla" suçlamak, kendi yeniden eğitimine, iletişimsel özdenetim ve kısıtlamanın gelişimine katılmaktan çok daha kolaydır.

Bir psikoloğun böyle bir kişiye tavsiye etmesi gereken ilk şey, eleştirel analizinin tüm güçlü enerjisini kendisine çevirmektir. Böyle bir insan kendisine şu soruları sormalıdır: “Bu çatışmayı ortaya çıkarmak için ne yaptım?”, “Karakterimin hangi özellikleri, çalıştığım ve göründüğüm her yerde çevremdekilerin hoşnutsuzluğuna neden oluyor?”

Olumlu kendini değiştirmenin başlangıcı, bir kişinin iletişimsel yansıma - kendini tanıma, kendini analiz etme ve kendini dışarıdan, harici bir gözlemci konumundan görme yeteneğinde yatmaktadır. Yansıtma aynı zamanda bir iletişim ortağının pozisyonunu almaya ve diğerinin çatışan bir kişinin sözlerine ve eylemlerine nasıl tepki verdiğini anlamaya yardımcı olur. Bu diğeri nasıl hissediyor? Ne düşünüyor? Çatışma halindeki bir kişinin öfkenin sıcağında ve yüzü buruşmuş bir halde bağırarak ya da tehditkar bir fısıltıyla söylediği zalim ve incitici sözlerin sonuçları nelerdir?

İkincisi, yönetimsel çalışmanın tayınlanması sorununu etkin bir şekilde çözmeyi amaçlayan bir dizi çaba. Yıl için çalışan sayısını hesaplamak, kurumun personelini haklı çıkarmak gerekir. Geleceğe yönelik personel ihtiyacının bilinmesi gerekmektedir. Yönetim personelinin yükünü ve yönetim işlevlerinin ve görevlerinin departmanlar ve pozisyonlar arasında rasyonel dağılımını hesaplarken, yönetsel işin standartlaştırılması ihtiyacı ortaya çıkar. Emek verimliliği ve kabulünün göstergelerinden biri olduğu bilinmektedir. yapıcı çözümler iş tanımları tarafından sağlanan planlı hedeflerin uygulanmasının zamanlamasıdır.

Üçüncüsü, Anaokulu çalışanlarının en acil ihtiyaçlarını belirlemek için A. Maslow'un teorisini ana teori olarak kullanmak mantıklıdır. Kurum çalışanlarının en önemli ihtiyaçları şunlardır: saygı, özsaygı, yetkinlik, tanınma, kendini ifade etme ihtiyacı, görevlerini yerine getirme ihtiyacı. potansiyel ve birey olarak büyüme, ait olma duygusu, sosyal etkileşim ve destek için sosyal ihtiyaçlar.

Anaokulu çalışanlarının çeşitli ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik teşvik ve yöntemlerin temel ilkeleri olarak aşağıdakilerin kullanılması daha uygundur:

1. Bir çatışma yönetimi yöntemi olarak maddi teşvikler. Bu şekilde, çalışanlar işlevsiz sonuçlardan kaçınmak için etkilenirler. Kurumsal karmaşık hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan, genç eğitimcilere yardım eden ve ortaya çıkan sorunun çözümüne karmaşık bir şekilde yaklaşmaya çalışan kıdemli eğitimciler, şükran, ödül veya kafadan takdir ile ödüllendirilmelidir. eklemeler yapılmalı ücretler fazla mesai için. Ödül sisteminin bireysel çalışanların yapıcı olmayan davranışlarını teşvik etmemesi de aynı derecede önemlidir. Kurumsal hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanları ödüllendirmek için bir ödül sisteminin sistematik ve koordineli kullanımı, çalışanların bir çatışma durumunda nasıl davranmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur, böylece bu yönetimin istekleriyle uyumludur;

2. sosyal ihtiyaçlar: koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları, bir çatışma durumunu yönetmenin bir yöntemi olarak kullanılabilir. En yaygın mekanizmalardan biri komut zinciridir. Bir yetki hiyerarşisi oluşturmak, çalışanların etkileşimini, karar verme sürecini ve kurum içindeki bilgi akışını düzenler. İki veya daha fazla astın herhangi bir konuda anlaşmazlıkları varsa, kafa ile iletişime geçerek onu bir karar vermeye davet ederek çatışmadan kaçınılabilir. Komuta birliği ilkesi, ast kimin kararlarını yerine getirmesi gerektiğini bildiğinden, bir çatışma durumunu yönetmek için hiyerarşinin kullanımını kolaylaştırır. Biri en iyi uygulamalar işlevsiz çatışmayı önleyen yönetim - iş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması. Her çalışandan hangi sonuçların beklendiğini netleştirmek gerekir. Elde edilecek sonuçların düzeyi, çeşitli bilgileri kimin sağladığı ve kimin aldığı, yetki ve sorumluluklar sistemi ile açıkça tanımlanmış politikalar, prosedürler ve kurallar gibi parametreler burada belirtilmelidir. Ayrıca, yönetici bu konuları kendisi için değil, belirli bir durumda onlardan ne beklendiğini anlamaları için astlarına iletir.

3. Saygınlık ihtiyaçları: çalışanlara eğitim ve gelişim fırsatları sağlamak; Kurumun çalışmaları, her bir çalışanın çalışmalarının sonuçları ve sonuçlara en önemli katkıyı yapan çalışanlar hakkında altı ayda bir hazırlanan broşürler hazırlanarak elde edilen sonuçlar hakkında olumlu geri bildirim sağlamak.

Ve son olarak, kurum personelini istikrara kavuşturmak için ortaya çıkan eğilimi pekiştirmek gerekiyor. Bunu yapmak için, sosyal alanda bir takım önlemler almak gerekir. Genel olarak, söz konusu kurumdaki ücret fonunun değişken bileşeninin düzeyi, sabitin düzeyinden önemli ölçüde düşüktür. Bu, hükümlere bağlı olarak ücret kalemlerinin maskelenmesinin bir sonucudur. ek hizmetlerörneğin öğretim yabancı Diller, sertleştirme prosedürleri; çalışanları her bakımdan yönetime bağımlı kılmayı amaçlayan aşırı karmaşık bir ücret düzenleme sisteminin bir sonucu (birleştirme için ek ücretler, özellikle önemli görevleri yerine getirme, çeşitli ödenekler ve ikramiyeler).

Genel olarak, kurum başkanının çalışmasının olumlu bir değerlendirmeyi hak ettiği sonucuna varabiliriz. Sıradan çalışanlar için endişesi, onlar için iyi işler için maddi ve manevi koşullar yaratma arzusu belirtilmelidir.

Çözüm

Ders çalışmasının görevleri dikkate alınır ve analiz edilir. Belirlenen hedefe ulaşılmıştır.

Elbette, yıkıcı her şeyin başkalarıyla maksatlı işbirliği içinde ortadan kaldırıldığı böyle bir yönetimi öğrenirseniz, çatışma koşullarında etkili kararlar almak mümkündür.

Çatışma, ayrı bir çalışma ekibinin ve bir bütün olarak organizasyonun iyi durumda olmasına yardımcı olur, tüm faaliyet alanlarının geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için neyin gerekli olduğunu belirlemenizi sağlar. Çatışmayı yönetme yeteneği, bir bütün olarak ekibin hayatta kalması için belirleyici olabilir.

Kararın ancak istenen sonuçlara ulaşıldığında hazır kabul edildiği vurgulanmalıdır. Liderin kendisi karar vermenin tüm aşamalarına katılmak zorundadır, ancak her şeyden önce rolü önerilen seçeneklerden en uygun çözümü seçmek ve nihai kararı vermektir.

Bu nedenle, Anaokulunda çatışma durumlarında karar verme süreci iyileştirilmelidir. Bu iyileştirmenin en önemli noktaları aşağıdakileri içerir:

1. Uygulamalarına yönelik ortak yaklaşımları olan birçok kararın alınması gereklidir;

2. Nihai kararın verilmesi aşamasında, karar alternatif olmamalıdır;

3. Kararların örtüşmesine izin verilmemeli, yani aynı konuda birden fazla karar alınmamalıdır;

Benzer Belgeler

Karar verme sürecinin özü ve prosedürü. Yönetim kararlarının kısa sınıflandırması. Envanter yönetimi modelleri. Risk, çatışma ve belirsizlik altında analiz ve yönetim karar verme. Sınırlı rasyonellik modeli.

dönem ödevi, eklendi 10/03/2013


dönem ödevi, eklendi 09/02/2012


mezuniyet çalışması, 12/25/2010 eklendi


Yönetim, planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol sürecinde yönetim kararlarının rolü. Belirsizlik altında karar verme, modelleme uygulama ihtiyacı üretim organizasyonları. Karar verme sürecinin analizi.

test, 19/05/2010 eklendi


Yönetimsel kararlar alma sürecinin bilgi desteği. Kararların organizasyonda uygulanması. Kesinlik ve belirsizlik koşullarında yönetsel kararların analizi ve benimsenmesi. OOO "Tsimus" şirketinde yönetim kararlarının uygulanması.

dönem ödevi, eklendi 05/13/2010


Yönetim kararlarının özü, türleri ve ilkeleri, benimsenme sürecini etkileyen faktörler. Rasyonel karar vermenin ana aşamaları. Yönetim kararları verme modelleri ve yöntemleri, iç yönetimde kullanımlarının özellikleri.

dönem ödevi, 25.03.2009 eklendi


Yönetimsel kararlar alma süreci. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

özet, 10/12/2003 eklendi


Yönetimsel karar alma ortamındaki belirsizlikler. Risklerin sınıflandırılması, değerlendirme yöntemleri ve bunlarla başa çıkma yöntemleri. Yönetimsel kararların alınmasında risk yönetimi. Piyasa belirsizliği koşullarında karar verme kuralları ve kriterleri.

dönem ödevi, eklendi 08/11/2014


Yönetim kararlarının kavramı, geliştirme aşamaları ve uygulama yöntemleri; operasyonel, deterministik, rasyonel ve organizasyonel olarak bölünmeleri. OOO "AKANTIT" işletmesi örneğinde çatışma koşullarında karar verme özelliklerinin dikkate alınması.

tez, eklendi 02.02.2011


Özü, yönetimsel kararlar verme süreci kavramı, sınıflandırılması. Organizasyonel, programlanmış ve programlanmamış kararların özellikleri ve metodolojisi. Karar vermenin temel modelleri ve aşamaları, çeşitli yapısal diyagramlar.

Hurwitz kriteri (kötümserlik-iyimserlik kriteri)

Risk koşulları altında iş kararları verme kriterleri. Laplace kriteri.

Kriter ayırt etmeyi mümkün kılar en iyi seçenek koşullardan hiçbiri yoksa önemli avantaj. Her bir doğa durumunun diğerinden daha olası olduğuna inanmak için hiçbir neden olmadığında. Çevrenin olası durumlarının her birinin oluşma olasılığının aynı olduğu varsayımını kullanın. Bu durumda, her bir alternatifin değeri, tüm olası tahminlerinin olağan aritmetik ortalamasının formülüyle hesaplanabilir. farklı eyaletler doğa. En uygun alternatif, en yüksek ortalama puana sahip olandır.

Aşırı iyimserlik ve aşırı kötümserlik arasında değerlendirici bir işlev sağlar. Kriter hesaplama formülü, Hurwitz kuralının belirsizlik koşulları altında uygulanması durumunda kullanılır. Kriter, aşırı iyimserlik veya aşırı kötümserlik tarafından yönlendirilmemeyi, ancak ortalama bir sonuç almayı önerir. Parametrenin değeri hakkında makul bir fikrin olmaması nedeniyle kriterin uygulanması karmaşıktır. a- yatırımcının maksimum kazancı elde etme konusundaki güveninin parametresi.

İyimserlik parametresinin değeri sübjektiftir. a 0 ile 1 arasında keyfi olarak seçilir. a= 1 Hurwitz kriteri bir maksimuma dönüşür (kumarbaz kriteri). saat a= 0 maksimin (karamsarlık kriteri veya Wald) ile karşılaşır.

Çatışma durumu, deneklerin (rakiplerin) her birinin diğerine zarar vermeye ve kendi maliyetlerini en aza indirmeye çalıştığı piyasa ortamının ayrılmaz bir parçasıdır. fikir ayrılığı aranan durum, çatışan amaçları olan iki veya daha fazla tarafın çıkarları çatıştığında ve tarafların her birinin kazancı diğerlerinin nasıl davrandığına bağlı olduğunda. Çatışma durumlarına örnekler: "mücadele" eylemleri, takas anlaşmaları, rekabetçi bir ortamda çeşitli üretim türleri, borsadaki anlaşmalar, spor müsabakaları, oyunlar. Hayatta, çatışmaya her zaman risk eşlik eder.

Çatışmadaki bir karar her zaman riskle ilişkilendirilir, bu nedenle sonraki eylemlerin yönünü seçerken makul bir yaklaşım gereklidir. Girişimci, eylemleri sırasında, risk derecesini azaltacak olan muhalefet derecesini azaltmasını sağlayacak bir strateji seçmelidir.

Bir çatışma durumunda uygun ekonomik çözümü seçmek için matematiksel aygıt şu şekilde oluşturulur: oyun Teorisi . Onun sayesinde:

> girişimci veya yönetici belirli durumu, sorunu bir bütün olarak daha iyi anlar ve risk derecesini en aza indirir;

>seçimle, en iyi durumun tanımıyla ilgili birçok ekonomik sorunu, yalnızca sorunun kendi koşullarından kaynaklanan bazı kısıtlamalara tabi olarak çözebilirsiniz;

>bir girişimci (yönetici), hem eylemlerinin hem de ortaklarının ve rakiplerinin stratejilerinin olası tüm alternatiflerini düşünmeye zorlanır.

Oyun Teorisinin Amacı- çatışmadaki katılımcıların optimal davranışına ilişkin tavsiyelerin oluşturulması, yani. her biri için en uygun stratejinin belirlenmesi. Oyun teorisinde kendi kavramlarına göre sistemler geliştirilmiştir. Matematiksel çatışma modeli denir oyun,çatışmanın tarafları oyuncular. Oyunun sonucu denir Kazan kaybet veya Berabere. Oyunun kuralları- oyuncuların hak ve yükümlülüklerinin listesi. hareket oyuncunun oyun kuralları tarafından sağlanan eylemlerden birini seçmesi denir. Hareketler kişisel ve rastgeledir. kişisel hareket oyuncunun bilinçli seçimidir, rastgele hareket- iradesine bağlı olmayan bir eylem seçmek. Oyundaki olası hamle sayısına bağlı olarak oyunlar sonlu ve sonsuz olarak ikiye ayrılır. son- sınırlı sayıda hamle sağlayanlar, sonsuz- tersine. Prensipte bazı oyunlar sonlu olarak kabul edilmelidir, ancak sonsuzluğa (satranç) ait çok fazla hamle vardır.

strateji oyuncuya, her kişisel harekette bir hareket tarzının seçimini belirleyen bir dizi kural denir. En uygun Bir oyuncunun stratejisi, ona maksimum getiri sağlayan stratejidir. Sadece rastgele hareketlerden oluşan oyunlara denir. kumar. Oyun teorisi bunlarla ilgilenmez. Amacı, rastgelenin yanında kişisel hareketlerin olduğu bir oyunda oyuncunun davranışını optimize etmektir. (strateji oyunları). oyun denir sıfır toplamlı oyun tüm oyuncuların getirilerinin toplamı sıfıra eşitse, yani. her biri diğerlerinin pahasına fayda sağlayacaktır. oyun denir buhar odası, iki oyuncu oynuyorsa. İkili sıfır toplamlı oyun denir antagonistik.

Oyun teorisinde optimal çözümün temelinde bulunan temel varsayım, düşmanın oyuncunun kendisi kadar zeki olduğudur. Oyun iki kişi tarafından oynanıyor hadi onlara diyelim ANCAK ve AT. Oyuncuyla özdeşleşmek adettendir ANCAK. Bırak girsin ANCAK var t olası stratejiler: Ah, A g, ... A t, ve düşman AT- P olası stratejiler: V 1 , V 2 ,..., Vp. Böyle bir oyuna oyun denir t×p. ile belirtmek ve ij oyuncunun getirisi ANCAK kendi stratejisiyle 1 ve düşman stratejileri j'de. Bu tür durumların olası sayısının - t×p.

Oyun normal (matris) bir forma sahip olabilir veya genişletilmiş (bir ağaç şeklinde) olabilir. Oyunu adlı bir tabloda görüntülemek uygundur. ödeme matrisi, veya ödeme matrisi(Tablo 5.1). Kazanç matrisi, oyuncunun stratejileri kadar çok sütuna sahiptir. AT, ve oyuncunun stratejileri olduğu kadar çok satır ANCAK. Farklı stratejilere karşılık gelen satır ve sütunların kesiştiği noktada, oyuncunun getirileri şu şekildedir: bir ben sırasıyla, oyuncunun kaybı AT.

Oyunu kendi içinde bir matris formuna indirgemek, stratejilerin bilinmemesi, çok sayıda olması ve ayrıca getiriyi tahmin etmenin karmaşıklığı nedeniyle zor ve hatta imkansız bir görev olabilir. Bu örnekler, bu teorinin sınırlamalarını göstermeyi amaçlamaktadır, çünkü bu tür tüm durumlarda problem oyun teorisi yöntemleriyle çözülemez.