Otsuste tegemise tunnused konfliktiolukordades. Konfliktide juhtimine

Konfliktide lahendamise viisid, meetodid ja meetodid igaüks peab teadma, sest varem või hiljem tuleb elus silmitsi seista keeruliste vaidluste ja vastuolude olukordadega. Igaüks tahab ägedast olukorrast väärikalt välja tulla, rikkumata seejuures suhteid teise inimese ja inimrühmaga. Enamasti võtab konflikt aga kriitilisema vormi ja viib suhete katkemiseni. Kuidas õppida lahendama erimeelsusi ja võimalusel neid üldse vältida?

Konflikt on oma olemuselt inimese isiksuse normaalne seisund. Just kokkupõrked teistega näitavad, et indiviid mõistab oma elutegevust. Samal ajal on äärmiselt vajalik teada konfliktiolukordade lahendamise mehhanisme, kuna need teadmised aitavad tugevdada suhteid sotsiaalses, professionaalses ja isiklikus sfääris. Oskus lahendada konflikt kiiresti ja asjatundlikult- väga vajalik oskus, mis tuleb kasuks mugava keskkonna korraldamiseks enda ümber ja meeskonnas, kus sa olema pead.

Enamik inimesi pole isegi teadlikud sellest, millistesse konfliktidesse nad on kaasatud, millised sündmused nende elus võivad olla selliste ägedate olukordade põhjuseks ja millised on lahkarvamuste ilmnemise põhjused. Inimese jaoks on lahkhelidel äärmiselt negatiivne mõju, kuna kõik lahkarvamused teistega põhjustavad ennekõike intrapersonaalset konflikti. Mis omakorda toob kaasa kehva tervise, närvilisuse, muudab inimese iseloomu negatiivses suunas. Kas olete märganud, kuidas rõõmsameelsest tutvusest areneb tasapisi väljakujunenud luuseriprogrammiga pessimist? Selliste inimeste probleem peitub vales suhtluses ühiskonnas. Kui te pole sellise metamorfoosi väljavaatega rahul, peaksite välja selgitama, mis need on konfliktide lahendamise viise ja vahendeid.

Mõistet konflikt määratletakse psühholoogias kui sobimatute ja polaarsete püüdluste kokkupõrget inimestevahelistes suhetes, sotsiaalsetes rühmades ja iseendas, mis viib emotsionaalsete kogemusteni.

Konfliktid tekivad ideede, vaadete, huvide kokkupuute teemal. Konflikt on eriti terav, kui tegemist on inimese enda saavutuste, eesmärkide, soovide, ideede ja motivatsiooniga. Konflikti mõju mehhanism inimesele: kokkupõrge - emotsionaalne šokk - soov tunnetada oma tähtsust, tagada oma turvalisus, pensionile minna.

Konfliktide lahendamise viisid

1. Võistlus.

See meetod on kõigist teistest konfliktide lahendamise võimalustest teravaim. Sobib neile, kellel on võimas sisemise jõuvaru, et mõõna pöörata ja teisi enda poolele võita. Enamasti on sellised konfliktide lahendamise meetodid juhtide jaoks vastuvõetavad. Sel juhul on kõige lihtsam saavutada töötajate alluvus, püstitatud ülesannete positiivne täitmine ning panna meeskond valmis ettevõtte eduks ja õitsenguks. Just tugevad isiksused suudavad organisatsioonid kriisist välja viia, tõsta meeskonna üldist vaimu ja meeleolu tõhusaks tööks ning saavutada positiivseid tulemusi.

Konkurents eeldab seda tüüpi vaidluste lahendamise meetodit kasutava isiku tugevat positsiooni. Siiski on sageli inimesi, kes kasutavad seda meetodit praeguse konflikti neutraliseerimiseks oma nõrkuse tõttu. Tuttav olukord, kui inimene kaotab lootuse olukord enda kasuks lahendada ja kasutab teistega uut vastuolu. Nii provotseerivad lapsed sageli oma vanemaid, saades seda, mida nad väärivad, käituvad juba ohvrina, kurdavad oma vanematele teise lapse käitumist, keda ta ise sundis endale haiget tegema või endale haiget tegema. Pole harvad juhud, kui inimesed tegutsevad provokaatoritena ainuüksi oma rumaluse tõttu. Sellist olukorda on meeskonnas kõige raskem ja raskem lahendada, eriti kui ülemus saab järgmise konflikti süüdlaseks, millele alluvuse tõttu on raske vastu seista. Konflikti lahendamise viisid on mitmekesised, kuid kui olete otsustanud vastasseisu sel viisil lahendada, peate olema kindel oma võimetes ja kindlasti teadma, et võimalused olukorra stabiliseerimiseks teie kasuks on väga suured.

2. Kõrvalehoidmine.

"Põgenemine" Seda peetakse arguse ja nõrkuse ilminguks, kuid mitte siis, kui see toob eelise edasises töös ja suhetes. Tõenäoliselt olete korduvalt kohanud seda, kuidas juhid mängivad aega, viivitavad otsuse vastuvõtmist ja lükkavad küsimuste lahendamist määramata ajaks edasi. Selle põhjendused on erinevad. Pidage meeles, et on olemas täieliku fiasko oht, kuna vältimatut on üsna raske ära hoida ja te ei tohiks konfliktiolukordade lahendamisel pidevalt kaasa lüüa.

Küll aga tuleb ette olukordi, kus on mõistlik aja võitmiseks kasutada kõrvalehoidmist. See on isiksuse tugeva ja targa poole ilming. Tõsi, konflikt enda kasuks lahendamiseks tuleks selgelt eristada soovi vältida vastutust ja olla äraootaval seisukohal. Õnn ei pruugi sinu poole pöörduda, siis võib saada lüüasaamine tugeva löögiga ja emotsionaalne šokk (enese otsustamatuse teadvustamine). Seetõttu kasutage seda vastuolude lahendamise viisi targalt.

3. Armatuur.

Vastasele alludes ei kanna te suuri kaotusi;
Sinu jaoks on prioriteediks sõbralike suhete hoidmine kolleegi või meeskonnaga;
sul ei ole kõiki vajalikke ressursse ja jõudu erinevuste mahasurumiseks;
mõistad, kui tähtis on vastase võit sinu üle;
vastupanu ja võitluse jätkamine võib oluliselt kahjustada inimese enda huve, edasist karjääri ja tervist;
konkurendil on liiga võimsad mahasurumishoovad, tuleb kohaneda, otsida lünki ja muid võimalusi konflikti lahendamiseks, et püsida pinnal ja areneda edaspidi rivaalist tugevamaks;
olete teadlik otsuse taga peituvatest lõksedest. Andes oponendile võimaluse idee ellu viia, saate eelise kinnituse korral, et see vastase otsus oli tormakas.

4. Koostöö.

Kui mõlemad pooled võtavad vastutuse, on kõik vajalikud ressursid, et vähendada või konflikti täielik kõrvaldamine siis on nad vastastikku kasulikke otsuseid arvestades valmis koostööd jätkama. See positsioon on kindlasti mõeldud taktitundelistele ja tugevatele isiksustele, kes suudavad ühisele järeldusele jõudmiseks väljendada ja välja öelda oma arvamust, eesmärke, soove, kavatsusi ning kuulata vastast.

Reeglina seisavad selle konfliktilahenduse ees need organisatsioonid, kes on ettenägelikud ja suudavad leida ühiste huvide globaalsemaid tahke. Õige prioriteetide seadmine võimaldab hiljem lahendada kitsa suuna või ajutise iseloomuga vaidlusi vahetasanditel. See on tugevuse ilming.

Kui otsus on tingitud nõrkusest, siis selline koostöö toimub pigem majutuse vormis. See variant pole aga negatiivne, kui vastasjõudude jaotuses lähiajal järske muutusi ei toimu.

5. Kompromiss.

Konfliktide lahendamise viisid

Negatiivsed meetodid;
positiivseid meetodeid.

Negatiivsed viisid konflikti lahendamiseks sisaldama kohustuslikku võitlust suhete ühtsuse hilisema hävitamisega. Positiivsete meetoditega probleeme reguleerides jõuavad mõlemad pooled kas kokkuleppele või säilitavad seejärel võime suhelda, läbi rääkida ja konstruktiivselt dialoogi pidada.

Praktikas täiendavad mõlemad meetodid üksteist, kuna võitluse element on võrdselt omane mis tahes vaidluste lahendamise meetodile. Konsensusele jõudmiseks on vaja kaitsta enda huve, seada prioriteedid, avaldada vastastele survet, et nad kalduksid sinu poolele. Pealegi tekitab loominguline rivaalitsemine uusi ideid, annab tõuke tehnoloogiate arengule, äratab ellu innovatsiooni, mis on vajalik edasine areng. Lisaks mäletame ütlust, et " vaidluses sünnib tõde».

Kuigi maadlusliigid on mitmekesised, on neil kõigil ühiseid jooni. Võitluse eesmärk- konfliktiolukorra suund leppimise või võidu suunas. Sellegipoolest peab kumbki pool oma kohuseks jääda kõrgemale positsioonile. Võitlus on võimatu, kui pole teadlik võiduvõimalustest, strateegiast, õigest ajast ja kohast löögiks.

Olukorra ümberpööramiseks on järgmised viisid:

Otsene või kaudne mõjutamine vastasele;
vastandlike jõudude tasakaalu muutus;
vastasele tema kavatsustest nõuetekohaselt ja tõepäraselt teavitamine;
vaenlase ja nende vägede võimekuse analüüs.

Konfliktide lahendamise meetodid

1. Soov saavutada võit, et saada autoriteeti ja ruumi oma edasiste tegude elluviimiseks.

2. Vastase ressursside kasutamine enda kasu saavutamiseks.

3. Rivaalide töövoo kriitika.

4. Pingutamine.

5. "Aeg töötab meie jaoks."

6. Vastutuse vältimine.

7. Täielik taandumine konfliktist.

Konflikti lahendamise viisid läbirääkimiste teel põhinevad põhilistel käitumisreeglitel, mida järgides kaasnevad positiivne tulemus ja edu opositsioonis.

1. Peate keskenduma läbirääkimiste teemale, mitte nende osalejatele, et keelduda vastase kriitikast, kuna see põhjustab emotsionaalset stressi ja suhtlusprotsessi süvenemist.

2. Reeglina rõhutavad rivaalid oma positsioone, kaitstes neid selgelt. Siiski tuleks minna sügavamale ja pöörduda tagasi küsimuse juurde, milliseid huve vastane ajab. Nii on võimalik välja selgitada vaenlase siirad kavatsused ja jõuda avatud dialoogini, lahendades kõik vastuolud mõlema poole vahel.

3. Soovitav on analüüsida kasu, mida mõlemad pooled kokkuleppe korral saavad. Mõlema meeskonna huvidest lähtuvate probleemide ja nende lahendamise viiside leidmine aitab suunata läbirääkimisi leppimise poole. Kõigile levinud probleemidele vastu olemine on psühholoogiliselt õigem kui üksteisele vastandamine.

4. Objektiivsus probleemi analüüsimisel võimaldab vältida negatiivset suhtumist vastase suhtes. Nii või teisiti on subjektiivseid omadusi kõrvale heites palju lihtsam jõuda ühele otsusele ja keskenduda eelarvamuste ja pretensioonideta ühiste huvide rahuldamisele.

Konfliktide lahendamise viisid sõltuvad ka sellest, kuidas neid reguleeritakse. Mõnikord kasutatakse vaidluste lahendamiseks loteriimeetodit või kolmanda osapoole kaasamist. See on mugav juhul, kui läbirääkimised jõuavad ummikusse ja ühisele lahendusele on äärmiselt raske jõuda.

Vaidlustest rääkides ei saa mööda vaadata nii olulisest näitajast nagu emotsionaalsus. Probleemi edukaks lahendamiseks teel vastastikuse mõistmise poole peaks teil olema mitmeid oskusi, mis aitavad kaasa konfliktiolukordade edukale lõpuleviimisele:

Olge rahu ja. See võimaldab olukorda ja hetkeolukorda adekvaatsemalt hinnata;
hoia oma emotsioonid kontrolli all ja jälgi oma käitumist;
oskama vastast kuulata ja mitte katkestada, jälgida kohalviibijate tundeid;
mõista, mis inimestel on erinevatel viisidel etteantud olukorraga tegelemine;
püüdke vältida vastase solvamist.

Nendest väikestest reeglitest kinni pidades märkate seda inimestevaheliste konfliktide lahendamine on teile lihtne, minimaalse närvikaotusega ja kõige soodsama tulemusega.

Mida on veel oluline meeles pidada konfliktide lahendamisel

Kui tunnete konflikti tekkides hirmu, tähendab see, et sisimas kardate, et teie jaoks on positiivse lahenduse tõenäosus minimaalne. Veelgi enam, kui varem on konfliktide lahendamise kogemus negatiivne, väheneb kindlus vaidluse soodsa tulemuse vastu nullini. Reeglina teete sel juhul järeleandmisi, põgenete, mis toob kaasa teravaid emotsioonipurskeid, mis võivad olukorda ainult süvendada.

Milliseid konfliktide lahendamise viise, meetodeid ja meetodeid peaksite kasutama, sõltub teie iseloomust ja sisemistest omadustest, peaasi, et konflikti lahendamise protsessis rakendaksite oma ja võimalusel vältige kokkupõrgete taastumist.

Konflikt on ebameeldiv äri, lahkarvamused toovad alati vähe rõõmu ja pole vahet, kellega suhe läks valesti - kallima või leivakioski müüjaga. Peaaegu igapäevaselt puutume kokku mitmesuguste konfliktsituatsioonidega, kuid enamikul meist puuduvad erioskused nende lahendamiseks. Tänapäeval on see teema väga populaarne, Internetist leiate palju koolituskeskusi, mis viivad läbi sarnastel teemadel seminare.

Oskus tekkinud erimeelsusi asjatundlikult lahendada, vigu ja valearvestusi ära tunda on üksikisiku ja ühiskonna harmoonilise kooseksisteerimise jaoks väga oluline oskus. Konfliktsituatsioonide lahendamise meetodeid on üsna palju, neid saab tinglikult jagada mitmeks tüübiks ja igaühel neist on oma ulatus.

Üks populaarsemaid viise konfliktide lahendamiseks on nende vältimine. Selle ilusa numbri peamine eelis on see, et seda laadi otsus tehakse väga kiiresti. Seda meetodit soovitatakse:

Vaidluse aluseks oleva probleemi banaalsus;
- lahendust ootavate olulisemate probleemide olemasolu;
- vajadus vähendada konflikti "astet";
- vajadus hetkeotsuse tegemisest eemale pääseda;
- kolmandate isikute jõudude kaasamine konflikti lahendamiseks;
- hirmu olemasolu läheneva "tormi" ees;
- Vaidluse ebaõnne ajastus.

Seda meetodit ei saa kasutada, kui:

Konflikti aluseks olev probleem on oluline;
- on väljavaateid selle konfliktiolukorra aluste pikaajaliseks eksisteerimiseks.

Üks "konfliktide vältimise" meetodi variante on tegevusetuse meetod. Siin kandub sündmuste areng üle aja meelevalda ja läheb vooluga kaasa. See meetod on õigustatud ainult siis, kui valitseb täielik ebakindlus ja sündmuste arengu prognoosimise võimatus.

Teine sort on kohanemine või järeleandmised. Sel juhul teeb üks osapooltest mõningaid mööndusi, vähendades isiklikke nõudeid. Seda meetodit tuleks kasutada järgmistel juhtudel:

Kumbki pool sai teada, et nad eksisid;
- konflikti teema on olulisem selle poole jaoks, kellele järeleandmisi tehakse;
- kui on vaja tagajärgi minimeerida;
- kui stabiilsus ja harmoonia on ülimalt olulised.

Teatud asjaoludel püüab üks osapooltest konflikti varjatult reguleerida, Sellist meetodit nimetatakse "varjatud tegevuse meetodiks" ja seda kasutatakse mitmel juhul, kui:

On majanduslikke, poliitilisi, sotsiaalseid või psühholoogilisi asjaolusid, mis muudavad avatud konflikti võimatuks;
- avatud konflikti korral on oht imago kaotamiseks;
- puudub võimalus kaasata vastaspoolt erimeelsuste lahendamise protsessi;
- valitseb jõudude tasakaalustamatus, mille puhul on avatud konflikti tulemusena üks osapooltest suuremas ohus.

Antud juhul kasutatavad võtted sisaldavad nii "džentelmenlikke" kui ka neist täiesti kaugeid viise vastaspoole mõjutamiseks. On kulissidetaguseid vandenõusid ja poliitikat nagu "jaga ja valluta" ja isegi altkäemaksu. Samuti kasutatakse sageli otsest pettust ja igasuguste takistuste loomist.

Konfliktiolukorra "kiire lahendamise" meetodit kasutatakse järgmistel juhtudel:

Ajapuudus otsuse tegemiseks;
- mõne osapoole vaatenurga muutumine oponendi argumentatsiooni tulemusena või konfliktiküsimuse kohta uute andmete laekumise tõttu;
- poolte vastastikune soov leida mööndusi tehes kompromisslahendus;
- arusaamine, et vastuolulise küsimuse kiire lahendamine vähendab ebameeldivaid tagajärgi võrreldes teiste konfliktistsenaariumitega.

"Kompromissi" meetod on kokkuleppe tüüp, kui mõlemad pooled aktsepteerivad olemasolevate probleemide sees teatud keskpositsiooni. Selle olemus seisneb konflikti juhtimises pooltevaheliste läbirääkimiste tulemusena tekkivate kokkulepete abil. Meetodit kasutatakse järgmistel juhtudel:

Konflikti eesmärgid on piisavalt olulised, kuid mitte piisavalt suured pingutused;
- kui osapooltel on võrdne jõud, kuid erinevad eesmärgid;
- kui on vaja jõuda ajapiirangutes otstarbeka lahenduseni;
- mõlemad pooled nõustuvad, et läbirääkimiste tulemusena saab nende eesmärgid optimaalselt realiseerida.

Te ei tohiks seda meetodit kasutada, kui:

Esialgu kõlab võetud positsioon ebareaalselt: ülespuhutud, liialdatud;
- võimalik kompromiss ei ole tõhus.

Kompromisslahenduses pole võitjat ega kaotajat, Seda tüüpi olukorra lahendamise peamised eelised:

Mõlema poole vastuoluliste seisukohtade väljaselgitamine;
- vastastikuste huvide jaotamine;
- läbirääkimisprotsessis objektiivse kriteeriumi rakendamine;
- olukorra lahendamine ilma poolte väärikuse solvamisele üleminekuta;
- vastastikku kasuliku lahenduse väljatöötamine.

Järgmine meetod on "jõu" meetod, mille eesmärk on ühele poolele oma arvamuse peale suruda. Enamasti kõige rohkem forte püüab sundida vastast tema seisukohta aktsepteerima, kõigil mõeldavatel ja mõeldamatutel viisidel.

See meetod sobib, kui:

Peate tegema otsuse kiiresti, võib-olla isegi mingis hädaolukorras;
- on vaja teha kellelegi ebameeldiv otsus, näiteks alandada palka, kehtestada hilinemise eest trahv vms;
- on vaja võtta meetmeid hävitava käitumisega sotsiaalsete elementide vastu.

See meetod kasutab järgmisi tehnikaid:

Tugevamale poolele kasuliku strateegia kehtestamine;
- jõu kasutamine sundimise teel üheselt mõistetava tulemuse saavutamiseks;
- esitamise nõue.

Selle meetodi kasutamisel võib kaotanud pool, kes ei saanud võimalust oma probleeme lahendada, pöörduda mõne konflikti vormi poole: avatud või suletud.

Konfliktide haldamiseks ja lahendamiseks on palju rohkem viise, kuid oleme välja toonud peamised. Mõelgem nüüd sellele, kuidas peaks toimuma konfliktiolukorra õige analüüs.

Kõigepealt on vaja ära tunda erimeelsuste olemasolu, st tunnistada oponentide seas teiste ideede olemasolu, tuvastada kõik konfliktis osalejad. Tundub, et see on üsna lihtne hetk, kuid praktika näitab, et konfliktiolukorras on üsna raske tunnistada, et selline olukord on üldse olemas. Mõnikord ollakse pikka aega avatud konfliktis, kuid püütakse seda mitte märgata ning ühiseid arutelusid ja ühisele arvamusele jõudmise katseid ei toimu.

Kui olete lahkarvamusega leppinud, peate kindlaks määrama läbirääkimiste võimaluse ja selgitama, kuidas need tulevad. Väga oluline on selgelt kokku leppida läbirääkimiste vorm ja kord, on vaja kindlaks määrata, kus, kuidas ja millal need algavad, ehk paika panna ühistegevuse alguse kuupäevad, koht ja kellaaeg. Väga oluline on õigesti tuvastada konfliktiolukorra teemaks olevate probleemide hulk. Sageli tekitab see probleeme, osapooled ei saa täpselt aru peamisest lahkarvamusest. Siin on oluline välja töötada ühised sammud probleemide lahendamiseks, tuua esile osapoolte seisukohtade põhipunktid, selgitada välja punktid, millel on suurim lahknevus, aga ka punktid, mis võivad seisukohti lähendada.

Järgmine samm on lahenduste ühine väljatöötamine. Siin peavad mõlemad konflikti pooled pakkuma mitmeid lahendusi, võtma arvesse iga variandi võimalikke kulusid ja tuvastama võimalikud tagajärjed.

Siis on vaja teha kokkulepitud otsus, mis sünnib arutelu tulemusena, mõnikord üsna mõistlik, ühine otsus kuskil kirjalikult fikseerida - see näitab poolte ametlikku vaherahu ja tekkinud erimeelsuste lahendamist. koht.

Loomulikult on konfliktiolukorra lahendamise peamine samm ühise lahenduse rakendamine praktikas. Otsusele jõudmine ja selle täitmata jätmine on sama rumal kui maksta piiramatu tariifi eest liitumistasu ja seda mitte kasutada. Kuid juhtudel, kui protsess ühine töö lõppevad alles kokkulepitud otsuse vastuvõtmisega, ei ole haruldased, hoolimata asjaolust, et see ähvardab tõsiste tagajärgedega ning tugevamate ja pikemaajaliste erimeelsuste tekkega. Mis on loogiline, sest põhjused, mis andsid alust esialgseteks erimeelsusteks, korrutati mitmekordselt täitmata lubadustega. On selge, et teisejärgulised läbirääkimised saavad olema valusamad. Lõpuks tahaksime anda mitmeid soovitusi, mis võimaldavad teil oma käitumist konflikti ajal kohandada:

Oskab eristada olulist teisest. Analüüsige olukorda, õppige kõrvale heitma ebaolulist ja teadma, kuidas ambitsioonide ees silmad sulgeda. Oluline on mõista ja vahet teha, kus on tegelikult tegemist "elu ja surma küsimusega" ja kus on pisiasi, mis tegelikult ei vääri tähelepanu;
- säilitage sisemine rahu. Ei, see ei tähenda passiivsust, see tähendab võimet ennast kontrollida, käituda, nagu öeldakse, asjakohaselt ja mitte kaotada nägu;
- Vaadake probleemi erinevate nurkade alt. Oluline on mõista, et ühte ja sama sündmust saab tõlgendada erinevalt olenevalt inimese positsioonist, pole midagi halba selles, kui üritad olukorda vestluskaaslase pilgu läbi vaadata, pigem vastupidi – see võib aidata kaasa kiiremale lahendamisele. vastuolulisest olukorrast;
- ole valmis üllatusteks. Ärge võtke ette eelarvamusi, siis suudate kiiresti ümber ehitada ja uutele argumentidele adekvaatselt reageerida;
- tajuge tegelikkust õigesti, st nii, nagu see on, ja mitte nii, nagu soovite seda näha. Selle põhimõtte järgimine aitab säilitada vaimset stabiilsust ka olukorras, kus tundub, et kõigel puudub igasugune loogika ja tähendus;
- ole tähelepanelik. See on väga oluline omadus, mis on vajalik olukorra õigeaegseks ja kiireks hindamiseks.
- ole ettenägelik. Oskus mitte ainult olevikusündmuste loogikat mõista, vaid ka tulevikku ette näha on konfliktsituatsiooni lahendamisel väga oluline oskus, see võib säästa vigadest ja valest käitumisstrateegia valikust;
- ammutada kogemusi. Pidage alati meeles, et "vigadest tuleb õppida"!

Otsuste tegemise taktika konfliktis

Personalijuhtimise praktika näitab, et parim viis mis tahes tüüpi konflikti lahendamiseks on selle ennetamine, võime vältida või nõrgendada konflikti tekkimist ja eskaleerumist soodustavate tegurite - konfliktogeenide - mõju.

Konfliktogeenide peamised omadused on: a) avatud umbusalduse väljendamine partneri suhtes verbaalsete ja mitteverbaalsete vahenditega; b) partneri katkestamine, talle võimaluse andmata jätmine; c) partneri tähtsuse pisendamine; d) partneritevaheliste erinevuste demonstreerimine ja rõhutamine; e) soovimatus tunnistada oma vigu ja tegematajätmisi; f) partneri panuse alahindamine ühisesse asjasse; g) oma seisukoha pealesurumine ilma korraliku argumentatsioonita; h) väidete ebasiirus või vastuolu verbaalsete ja mitteverbaalsete sõnumite vahel; i) suhtlustempo muutus selle järsu kiirendamise või kärpimise suunas jne.

Partner tajub selliseid tegevusi äärmiselt negatiivselt ja viib vastumeetmeteni, provotseerides konflikti arengut. Konfliktitegurid võib tinglikult jagada kahte põhikategooriasse, mis on seotud interaktsiooni kommunikatiivse ja interaktiivse aspektiga. Esimese rühma moodustavad väited-konfliktogeenid, teise - tegevused-konfliktogeenid. Just väited-konfliktogeenid mobiliseerivad isiksuse kaitsemehhanisme ja kutsuvad esile erinevate toimetulekukäitumise vormide “sisselülitamist”, “käivitamist”. Need kujutavad endast kommunikatiivse suhtluse kõnevormi – umbusalduse, solvangute, ähvarduste, naeruvääristamise, võrdluste, vaenulikkuse, kohustuste, süüdistuste väljendamist.

Teise, interaktiivse konfliktogeensete tegurite rühma moodustavad teod-konfliktogeenid: üleoleku poole püüdlemine, ülbuse demonstreerimine, enesekindluse näitamine, nõuannete pealesurumine, partneri katkestamine, eetika rikkumine, lüüasaamise meeldetuletamine, partnerile allaandmine või tema alandamine. Egoismi ja agressiivsuse avaldumise kaudu moodustub eriline tegevuste-konfliktogeenide rühm.

Konfliktijuhtimise eksperdid usuvad, et konfliktkäitumise põhjuseks võivad olla ka ärisuhtluses partnerite isikuomadused – agressiivsust põhjustav agressiivsus. Agressiivsus avaldub konfliktides erinevates vormides: a) füüsiline; b) sõnaline, väljendatuna kindlas vormis (tüli, karje, kiljumine) ja sisuliselt (ähvardus, needused, vandumine); c) otsene, otseselt objekti vastu suunatud (avatud konflikt); d) kaudsed (jutud, naljad, mõnitamine, kuulujutud, süüdistused, solvavad märkused); e) vaenulik, mis väljendub tegudes, mille eesmärk on esemele füüsilise või moraalse kahju tekitamine; f) instrumentaalne, mis on vahend mis tahes eesmärgi saavutamiseks (karjäär või rahaline) või on seotud enesejaatusega.

Võimalike põhjuste hulgas konflikt hõlmab organisatsioonilisi, majanduslikke või tehnoloogilisi tegureid, mis väljenduvad: aja-, ressursside-, teabepuudus; tootmise toimimise, rollistruktuuri, tööülesannete jaotuse rikkumine; hindamiskriteeriumide, distsipliini puudumine; tootmistehnoloogia määramatus, tehnoloogilised seosed, alluvushierarhia. Peamisteks põhjusteks on ka jagatud ressursside piiratus, ülesannete vastastikune sõltuvus, eesmärkide, arusaamade ja väärtushinnangute erinevus, käitumine, haridustase ja halb suhtlemine. Nende põhjuste mõju ettevõtete ja organisatsioonide juhtimise otsuste tegemisele on juhtimisalases kirjanduses üsna põhjalikult analüüsitud, välja on pakutud ja testitud mitmeid juhtimismudeleid ning sõnastatud praktilisi soovitusi konfliktide tuvastatud põhjuste ületamiseks. .

Vastavalt olemasolevale konfliktide klassifikatsioonile, lähtudes nende endi psühholoogiliste põhjuste eristamisest, jaotatakse konfliktid kolme põhirühma: 1) vaidlused, mille aluseks on erinevad huvid; 2) konfliktid, mille aluseks on põhiliste sotsiaalsete vajaduste kokkupõrked; ja 3) probleemid eesmärkide saavutamise vahenditest erinevate ideede poolest spetsialistide rühmade juhtimisel.

Konfliktide lahendamise peamiseks vormiks kõigis rühmades on sihipäraste fokusseeritud vestluste või läbirääkimiste läbiviimine vahetult konflikti subjektide vahel või vahendajate osalusel. Niisiis tõstab M. Follet esile ühe poole domineerimise teise üle, kompromissi mõlema poole mööndustega või integratsiooni mõlema soovide rahuldamisega. R. Blake ja D. Mouton (1990), tuginedes oma uurimistöö tulemuste analüüsile, taandavad kõik konfliktist väljumise vormid erinevatele käitumisstrateegiatele: kõrvalehoidmine, silumine, sundimine, kompromiss ja probleemide lahendamine. Samal ajal eristub M. Deutschi (1973) järgi optimaalne strateegia konfliktide lahendamisel kindlameelsuse ja sõbralikkuse demonstreerimisega, mitteoptimaalne aga agressiivsuse ja liigse järgimise ilming. K. Thomas (1989) tõi välja ka rühma strateegiaid käitumine konstruktiivses vastuolus korporatiivsuse tunnustega ja enesekehtestamine: rivaalitsemine, koostöö, kompromiss-leppimine, vältimine ja leppimine.

Samal ajal ilmneb isegi konfliktijuhtimise probleemi käsitleva kirjanduse, erinevate teadlaste ja praktikute seisukohtade pealiskaudne analüüs mõningast häiret nii konflikti struktuuri ja komponentide kirjeldamiseks kasutatavas eriterminoloogias kui ka konfliktide asendamises. mõned mõisted teistele. Arvestamata probleemi kõiki aspekte, keskendugem strateegia ja otsustustaktika vahekorrale konfliktijuhtimises.

Kõige üldisemas vormis on strateegia juhtimise kunst, üldine plaan võitluseks (sotsiaalne, poliitiline), mis põhineb põhiklassi, poliitiliste jõudude joondamisel ja korrelatsioonil ajaloolise arengu antud etapis (S.I. Ozhegov, 1984). Inseneripsühholoogias, töö- ja juhtimispsühholoogias mõistetakse strateegiat stabiilse trendi (regulaarsuse) ilminguna reaalse juhtimisobjekti seisundi hindamise ja otsuste tegemise meetodite valimisel (V.F. Venda, 1981); üldine tegevuskava soovitud tulemuse saavutamiseks (M.I. Enikeev, 2002). Strateegiat iseloomustab asjaolu, et spetsialistil on ettekujutus sellest, milliseid meetmeid tuleks ja milliste objektidega igas eesmärgi poole liikumise etapis ette võtta (V.M. Bondarovskaja et al., 1974).

Seoses strateegiaga on taktika vahendite ja tehnikate kogum kavandatud eesmärgi saavutamiseks (S.I. Ozhegov, 1984); tehnikate ja viiside kogum teatud tulemuse saavutamiseks (Yu.M. Zabrodin, 1976). Otsustusstrateegia on taktikaga seoses üldisem mõiste, see näeb ette kogu otsustusprotsessi koordineerimise, määrab ette konkreetse meetodite kogumi, mida kasutatakse antud või ebakindlates tingimustes otsustustoimingute elluviimiseks - taktika valiku. Taktika seoses strateegiaga lahendab privaatseid, vahepealseid tegevus-, otsustusülesandeid.

Mõelge konflikti käitumise peamistele strateegiatele: rivaalitsemine - konkurents ja koostöö – koostöö. Rivaalitsemisstrateegia elluviimisel kasutatakse põhilisena manipulatsioonitaktikat (või imperatiivset taktikat), mis põhineb erinevate "psühholoogilise mõjutamise" taktikate kasutamisel - soovitus, manipuleerimine, sundimine, sundimine, petitsioon, asukoht, amortisatsioon, assimilatsioon. .

Võistlus põhineb järgmistel populaarsetel manipuleerivatel otsustustaktikatel:

1. Enda positsiooni tugevdamiseks, enda kulude vähendamiseks ühiste lahenduste leidmisel kasutatakse positiivse suhtluse taktikat vastasega, mis hõlmab: a) vastasele oma väärtussüsteemi tutvustamist, et maandada pingeid ühistegevuse taustal; b) vastase raskuste kasutamine ja tema kaasamine suhtesse, et vähendada vastase poolel tegutsemise tõenäosust.

2. Vastase positsiooni nõrgendamiseks kasutatakse hajameelsustaktikat, mis hõlmab: a) tegevuse matkimist või keskendumist vastase puuduste kohta info lekitamisele ja selle info ümberlükkamisele, kui vastane ühineb selle levitamisega; b) vastast diskrediteeriva valeinfo levitamine (laimamine); ja c) vastasseisusse astudes sündmuste kõige ebasoodsama arengu ootamine.

3. Enda positsiooni tugevdamiseks kasutatakse ohvri kasutamise taktikat, mis hõlmab: a) kõige vähem väärtuslike huvide ohverdamist; b) kaotavate partnerite vahetus; c) annetamine, et kutsuda esile suuremaid vastastikuseid ohverdusi.

4. Oma positsiooni tugevdamiseks kasutatakse vastase vigade kasutamise taktikat, mis hõlmab: a) tähelepanu juhtimist vastase vigadele teemaga mitteseotud alal; b) vastase ebaoluliste vigade väärtusega liialdamine

5. Meeleolu kanalisatsiooni taktika eelseisva kättemaksu taustal: a) tähelepanu suunamine ebaõnnestumisega kaudselt seotud teemale; b) vaenlase esitamine ainsa süüdlasena; c) tema negatiivse kuvandi kujunemine; ja d) avaliku tegevuse provotseerimine.

Koostööstrateegia analüüs näitab, millistel tingimustel on selle rakendamine võimalik. See on läbirääkimised ja vastastikune soov leida õige lahendus. Koostöö (või koostöö) strateegia raames kasutatakse järgmisi taktikalisi mõjutamisviise - veenmine, dispositsioon, manitsemine, petitsioon, mis antud kontekstis on omistatav mõjutamisstrateegia modifikatsioonile.

Lisaks mõjutamistaktikale hõlmab otsustusstrateegia rakendamine produktiivsete taktikate rühma kasutamist:

a) objektistamise taktika hõlmab vastaste samm-sammult ühist analüüsi;

b) vahendamise taktika tagab, et vastaspooled on teadlikud oma subjektiivsest positsioonist ja ületamatu vastuolu olemasoluga kaasnevast afektist;

c) osalemistaktika loob tingimused vastase kaasamiseks ühisesse otsustamisse.

Konflikti edukamaks lahendamiseks konfliktiolukorra esialgne analüüs, selle arengu prognoos, võimalike tagajärgede hindamine ja alles hiljem - konflikti jaoks adekvaatsete strateegiate, taktikate ja selle kõrvaldamise meetodite valik. olukord on soovitav. H. Cornelius ja S. Feyer pakkusid välja konflikti kaardi, mille abil on lihtsam valida konflikti lahendamiseks ühtset strateegiat ja taktikat. Kõigepealt tuleks püüda välja selgitada konflikti tekkepõhjus - konfliktsituatsioon, mille struktuuri moodustavad: a) vastandlikud positsioonid; b) vastuolulised eesmärgid; c) erinevad vahendid nende saavutamiseks; d) huvide konflikt; e) kalduvuste ja soovide erinevus.

Põhiliste konfliktide lahendamise taktikatena võib kasutada: a) olude muutumise taktikat eesmärkide muutmiseks; b) konfliktiobjekti omaduste muutmise taktika; c) ühe osapoole ümberorienteerimise taktika; ja d) ühe osapoole alistamise taktika.

Kokkuvõtteks peatugem üksikasjalikumalt otsustustehnikal konfliktis, milles osaleb vahendaja. Pärast mitmete selle probleemiga seotud uuringute analüüsimist jõudsid Ameerika psühholoogid D. Chertkoff ja D. Esser kindlale järeldusele. Selgub, et konfliktsituatsiooni lahendamiseks on ülimalt oluline vahendaja olemasolu, tõenäoliselt selles mõttes, et see võimaldab konflikti osapooltel vastastikustest järeleandmistest hoolimata “nägu säästa”. Leiti psühholoogiline sõltuvus inimese poolt teistele inimestele tehtud järeleandmiste ja tema ettekujutuste vahel iseendast kui a tugev isiksus". Sellise sõltuvuse mõju saab aga neutraliseerida, kui konflikti lahendamise protsessi kaasatakse vahendaja. Sel juhul tekib psühholoogiliselt kurioosne olukord: kui on vaja järeleandmisi teha, teevad pooled need, pöördudes mitte üksteise, vaid kolmanda poole. Konfliktiosaliste psühholoogilised "sammud" vahendaja suunas tähendavad valmisoleku deklaratsiooni teha vahendajaga koostööd ühise probleemi lahendamisel, järgides samas mõningaid "mängureegleid".

M. Ingleri uuringute põhjal on välja pakutud soovitused, mis teatud viisil reguleerivad konflikti osapoolte ja vahendaja käitumist. Olulisemad neist on: a) konfliktis olevate pooltepoolne lepitaja arvestamine otsuse õigluse tagajana; b) vahendaja neutraalne seisukoht kui konfliktis mitteosaline; c) konflikti poolte nõusolek vahendaja kohalolekuks; d) vahendaja soovituste kasutamine lõpliku otsuse väljatöötamisel ja vastuvõtmisel; e) mõlema poole seisukohtade esitamine vahendajale eraldi; f) vahendaja põhiülesande kindlaksmääramine - info kogumine ja probleemi mõistmine, kuid mitte otsuse tegemine; f) tagatiste olemasolu vahendaja edasise turvalisuse tagamiseks juhul, kui vahendaja allub ühele või mõlemale konfliktiosalisele; g) vahendaja soov toetada kumbagi osapoolt oma seisukohtade ja tunnete väljendamisel; h) vahendaja poolt arutatavas küsimuses poolte väljendatud seisukohtade integreerimise hõlbustamine; i) vahendaja abi konfliktiosalistele võimalike järeleandmiste üle otsustamisel.

Järeldused:

1. Otsuste tegemine konfliktis on keeruline mitmetasandiline süsteem, mis sisaldab palju omavahel seotud ebakindlaid muutujaid. Otsuste tegemise psühholoogiline struktuur sisaldab juhtivate elementidena konfliktide lahendamise strateegiat ja taktikat.

2. Strateegia on kõige üldisem otsustusplaan, mis on välja töötatud selleks, et saavutada vastandliku tulemuse puhul mingi positiivne tulemus; konflikti ületamiseks (lahendamiseks) mitmesuguste taktikate (võtete ja meetodite komplekt) kasutamise jätkusuutlik korrapärasus. Konflikti käitumise peamised strateegiad hõlmavad rivaalitsemist ja koostööd.

3. Kõige käegakatsutavam efekt rivaalitsemisstrateegia elluviimisel on "psühholoogilise mõjutamise" taktika kasutamine, samas kui konflikti erinevate etappide jaoks – ennetamine, lahendamine, lahendamine – mõjutaktikate komplekti loomine nõuab märkimisväärset tööd.

Kirjandus

1. Dushkina M.R. Mõjutamise psühholoogia / M. R. Duškina. - Peterburi: Peeter, 2004. - 224 lk.

2. Meskon M.Kh. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. – M.: Delo, 1998.

3. Cornelius H. Kõik võivad võita / H. Cornelius, S. Feyer. – M.: Nauka, 1992.

4. Parimad esseed juhtimisest / Koost. A.N. Vladimirov. - Rostov n / D .: Phoenix, 2002.

5. Sannikov A.I. Ametlikud ja mitteametlikud lähenemisviisid juhtimisele / A.I. Sannikov, L.P. Sushkin // Inimpädevus kaasaegses juhtimises: Proc. toetust - Odessa: SMIL, 2004. - S. 102-148.

6. Blake R. Juhtimise teaduslikud meetodid / R. Blake, D. Mouton. - Krasnodar, 1990.

Töötatakse välja konfliktitaktika, prognoosid ja tegevuskavad, hinnatakse tulemusi vastu võetud otsuseid ja... lahendusi, on vältimatud ja konfliktid subjekti, näiteks osakonnajuhataja ja juhtimisobjekti - täitja vahel lahendusi. Teostatavus lahendusi ...

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

postitatud http://www.allbest.ru/

Föderaalne haridusagentuur

osariik haridusasutus erialane kõrgharidus

"KUZBAS RIIK TEHNIKAÜLIKOOL"

KuzGTU filiaal NOVOKUZNETSKIS

Riigi- ja munitsipaalhalduse osakond

KURSUSETÖÖ

distsipliini järgiJuhtimisotsuste arendamine

teema "Vastuvõtminejuhtimisalanelahendused konfliktitingimustes"

Valmis: üliõpilane

gr. MU-031-2

Tomilova Irina Aleksandrovna

Juhendaja:

Tšugina Nadežda Vladimirovna

Novokuznetsk 2006

Sissejuhatus

1 Konfliktitingimustes otsustamise tunnused

1.1 Otsuste tegemise kontseptsioon ja piirangud

1.2 Mänguteooria kui otsuste tegemise meetod

1.3 Juhtimisstrateegiad konfliktiolukordades

2 Otsuste tegemine konflikti tingimustes MDOU "Lasteaed nr 41" praktikas

2.1 Konfliktide eripärad ja liigid organisatsioonis

2.2 Konfliktide põhjused asutuses

2.3 Konfliktide lahendamise empiiriline uurimine

3.1 Otsuste tegemise meetodid konfliktiolukordades

3.2 Meetmed otsustusprotsessi parandamiseks konfliktiolukordades

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Venemaal ei pööratud pikka aega juhtivtöötajate koolitamise probleemile piisavalt tähelepanu. See juhtus seetõttu, et haldus-käsusüsteemis langetati peamised otsused ministeeriumide ja osakondade tasandil. Rohujuure tasandil viidi need otsused vaid ellu, siin tehti ka taktikalisi otsuseid, kuid neid kontrollisid ka kõrgemad võimud. Ülemineku kontekstis turumajandus suurendab oluliselt kõikide tasandite juhtide vastutust otsuste tegemisel. See on tingitud asjaolust, et iga otsus võib mõjutada konkreetse organisatsiooni positsiooni.

Selle teema teoreetiline asjakohasus on väga kõrge. Kell suurel hulgal Konfliktoloogia spetsiifilistele rakendusaspektidele pühendatud publikatsioonides praktiliselt puuduvad teosed, mis analüüsiksid konfliktide algpõhjuseid ja nende mõju ühiskonnaelule üldiselt ja konkreetselt üksikisikule. Samas on konflikti teema puhtalt rakenduslik olemus. See on väga nõutud väga spetsiifiliste olukordade lahendamisel, kus on kahe või enama osapoole huvide kokkupõrge. Optimaalse lahenduse leidmiseks on vaja teada, kuidas sellised konfliktid arenevad.

Praktilisest aspektist ei ole töö asjakohasus vähem oluline. Praegu puudub paljude tasandite juhtidel elementaarne konfliktoloogiline kultuur, neil puuduvad teadmised konfliktidest, nende rahumeelse lahendamise viisidest. Paljud juhid eelistavad tekkivaid konfliktsituatsioone lahendada jõuga, isegi ei mõista, et konfliktist väljumiseks on olemas rahumeelsed ja konstruktiivsed meetodid, mis viivad olukorrani, kus võidavad kõik.

Otsuste tegemine on komponent mis tahes juhtimisfunktsioon. Otsuse langetamise vajadus läbib kõiki juhi tegevusi: alates eesmärkide püstitamisest kuni nende saavutamiseni. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine äärmiselt oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis silma paista.

See kursusetöö koosneb kolmest sektsioonist.

Esimene osa – teoreetiline – paljastab konfliktis juhtimisotsuste vastuvõtmisega seotud aspektid.

Teine osa – praktiline – kajastab konfliktsituatsioonides otsustamise küsimusi asutuse konkreetsel näitel.

Kolmandas osas esitatakse meetmed otsustusprotsessi optimeerimiseks konfliktiolukordades.

Kursusetöö eesmärk on kaaluda konfliktis juhtimisotsuste vastuvõtmisega seotud peamisi aspekte, eelkõige probleemi kajastamist MDOU-s "Lasteaed nr 41", samuti ettepanekuid meetmete parandamiseks. arendus- ja otsustusprotsess pingelistes olukordades.

Teema avalikustamiseks püstitati järgmised ülesanded:

1. selgitada välja juhtimisotsuste tegemise olulisus;

2. kirjeldada konfliktsituatsioonides otsustamise tunnuseid;

3. tuua välja põhipunktid, mis puudutavad otsuste langetamist lasteaia konfliktiolukorras.

Püstitatud ülesandeid lahendava uuringu läbiviimiseks valiti objektiks MDOU "Lasteaed nr 41" inimtegevuse valdkond.

Uurimistöö teemaks on juhtimisotsuste tegemise süsteem konflikti tingimustes.

Kasutati järgmisi uurimismeetodeid: vaatlus; vestlus asutuse juhiga; olemasoleva dokumentatsiooni ja perioodika analüüs.

juhtkonna konfliktide lahendamine

1 Juhtimisotsuste tegemise tunnused koostöö tingimustesnkonflikt

1.1 Mõiste ja piirangudotsuse tegemine

Juhtimisotsused kuuluvad inimtegevuse kõige keerukamate liikide hulka. Selle tegevuse raames tekib pidevalt palju pingelisi olukordi, mis on seotud kolleegide, alluvate ja selle tegevusega seotud inimeste saatusega. Tihtipeale halvavad konfliktsituatsioonid ajutiselt arengu- ja otsustusprotsessi ning olukord võib veelgi halveneda. Mõiste "konflikt" määratlusi on piisavalt palju.

Konflikt on võitlus väärtuste ja teatud staatuse, võimu, ressursside nõudmise pärast, mille eesmärk on kahju neutraliseerimine või vastase hävitamine.

See määratlus näitab selgelt ja selgelt konflikti vastasmõju eesmärgid, võimalikud tegevused vastase vastupanu korral ja tegevused on loetletud tugevuse suurenemise järjekorras.

Konflikt on kahe või enama inimese vastandlike eesmärkide, huvide, seisukohtade, arvamuste või vaadete kokkupõrge.

Selles definitsioonis on rõhk kokkupõrke teemal vastandlike eesmärkide, huvide näol ning mõjutamismeetodite küsimus jääb teadmata.

Kõiki võimalikke konfliktsituatsioone töötaja jaoks ei ole võimalik arvestada. Kogemuste kogumine stressiolukordadega töötamisel võimaldab osaliselt ette valmistada juhte optimaalseks käitumiseks konflikti ajal ning õige metoodika juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja elluviimiseks.

Otsuste tegemine iseenesest on kompromiss. Otsuse tegemisel tuleb kaaluda väärtushinnanguid, mis hõlmavad majanduslike tegurite, tehnilise teostatavuse ja teadusliku vajalikkuse ning sotsiaalsete ja inimlike tegurite arvestamist. “Õige” otsuse tegemine tähendab võimalike alternatiivide hulgast sellise alternatiivi valimist, mille puhul kõiki neid erinevaid tegureid arvesse võttes optimeeritakse koguväärtus.

Mõnel juhul saab optimaalse kompromissi leida viidates teaduslikele otsustusmeetoditele, st kasutades matemaatilisi optimeerimise meetodeid, tõenäosusteooriat, matemaatilist statistikat või kasulikkuse teooriat. Muudel juhtudel on otsuste tegemine äärmiselt keeruline teema, mis on subjektiivne ja hõlmab mittekvantitatiivsete inimtegurite ja väärtushinnangute arvestamist. Enamasti võetakse aga otsuste tegemisel arvesse nii kvantitatiivseid kui kvalitatiivseid tegureid, mida tuleks arvestada üheaegselt.

Paljud tegurid, mis takistavad inimestevahelist ja organisatsioonisisest suhtlust, mõjutavad otsuste tegemist. Näiteks tajuvad juhid sageli erinevalt probleemi olemasolu ja tõsidust, piiranguid ja alternatiive. See toob kaasa lahkarvamusi ja konflikte otsustusprotsessis.

Juhid võivad olla nii informatsiooniga ülekoormatud ja praegune töö et nad ei suuda avanevaid võimalusi tajuda. Igaühe kogemus näitab, kuidas ta probleeme tajub ja neile reageerib. Ühe uuringu kohaselt annavad juhid samale probleemile erineva definitsiooni olenevalt osakondadest, mida nad juhivad.

Viimaste käitumine sõltub suuresti juhi ja alluvate vahelisest infovahetuse meetodist. Seega võib olla seisukoht, et "probleemid on halvad", kuna "hea väljanägemine" on palju olulisem. Seda suhtumist saavad inimesed õppida oma kolleegidelt.

Juht võib teatud kursuse tagasi lükata isiklike eelistuste või kellelegi lojaalsuse tõttu. Ta võib otsustada, et ei peata kahtlast investeeringut või projekti, kuna on seda pikka aega toetanud. Seetõttu on tal raske kapitaliinvesteeringu või projekti arengu hetkeseisu objektiivselt hinnata. Samamoodi võib juht otsustada teatud projekti toetada või mitte toetada, kuna juht ei ole varem juhi esitatud ideed toetanud.

Järelikult mõjutavad otsustusprotsessi paljud psühholoogilised tegurid ja isiksuseomadused.

1.2 Mänguteooria nagu meotsustusprotsess

Valdav enamus juhtimisotsuseid tuleb teha, võttes arvesse vastandlikke huve, mis on seotud kas erinevate isikute või organisatsioonidega või vaadeldava nähtuse erinevate aspektidega või mõlemaga. Tavaliste äärmuslike probleemide puhul räägime lahenduse valikust ühe inimese poolt ja sellest valikust sõltub otsuse tulemus ehk selle määrab vaid ühe inimese tegevus. Selline skeem ei sobi olukordadesse, kus ühele poolele optimaalsed otsused ei ole teisele poolele sugugi optimaalsed ning otsuse tulemus sõltub kõigist konflikti osapooltest.

Selliste ülesannete konfliktsus ei tähenda osalejate vahelist vaenu, vaid viitab erinevatele huvidele. Vajadus selliseid olukordi analüüsida tõi ellu erilise matemaatilise aparaadi – mänguteooria.

Mänguteooria on osa laiast teooriast, mis uurib optimaalsete otsuste tegemise protsesse. See annab vormikeele kirjeldamaks üht või mitut isikut hõlmavate teadlike, sihipäraste otsuste tegemise protsesse ebakindluse ja konflikti tingimustes, mis on põhjustatud konflikti osapoolte huvide kokkupõrkest. Ebakindlust võib põhjustada mitte ainult vastaste soov oma tegevust mängus varjata, vaid ka teabe ja andmete puudumine vaadeldava nähtuse kohta.

Mänguteooria eesmärk on välja töötada soovitused osalejate ratsionaalseks käitumiseks konfliktiolukordades, st määrata igaühe jaoks optimaalne strateegia. Mäng erineb reaalsest konfliktsituatsioonist selle poolest, et seda viiakse läbi täpselt määratletud reeglite järgi. Tõelisi konflikte on tavaliselt raske vormiliselt kirjeldada, seega on igasugune mäng algse ülesande lihtsustus, see peegeldab ainult peamisi, esmaseid tegureid, mis peegeldavad protsessi või nähtuse olemust.

On erinevaid mänguteoreetilisi mudeleid, milles eristatakse kolme peamist tüüpi probleeme:

1. Optimaalse tulemuse leidmine – olenevalt ülesande sisust võib olukorda kirjeldada iga mängija poolt saadavate hüvede kogumitega (võidud) või tulemuseks võib olla kandidaadi valimine, projekti vastuvõtmine, leping ja nii edasi. Sel juhul tuleks üldjuhul leida koalitsioonistruktuur ja koalitsioonistrateegiad, mille raames optimaalne tulemus realiseerub.

2. Fikseeritud koalitsioonistruktuuriga optimaalse tulemuse leidmine ehk siis, kui on teada, et näiteks koalitsioonide moodustamine on keelatud, võimatu või olemasolev koalitsioonistruktuur ei tohiks poliitilistel või majanduslikel põhjustel muutuda. Üldine ülesanne on sel juhul leida koalitsioonides otsustusreeglid (liikmete tasustamise järjekord), mille kohaselt see koalitsioonistruktuur ei laguneks ning seetõttu toimiks süsteem vastavalt huvidele ja võimalustele. selle osalejatest.

3. Stabiilse koalitsioonistruktuuri leidmine etteantud otsustusreeglitega (põhiseadus, määrused, ettevõtte põhikiri jne) koalitsioonides. Selliseid ülesandeid tuleb sageli ette sotsiaalsete probleemide lahendamisel.

Seega seisneb mänguteooria praktiline tähtsus selles, et see on aluseks mängueksperimentide, eelkõige ärimängude modelleerimisel, mis võimaldavad määrata optimaalse käitumise keerulistes olukordades.

1.3 Juhtide käitumisstrateegiad koostöösnkonflikt

Sageli on juht sunnitud töötama rühmadesisese konflikti tingimustes. Seda saab jälgida "horisontaalselt" ja "vertikaalselt".

Enne konkreetse juhtimisotsuse tegemise strateegia valimist valib juht üldise positsiooni, väljapääsu olukorrast, kuhu ta sattus omal soovil või teiste isikute tahtel: oma juhtide, kolleegide või alluvate tahtel. Konfliktitegevuse tingimustes on juhtide käitumisvormid järgmised strateegiad:

1. vastasseisu (rivaalitsemise) strateegia – seda iseloomustab asjaolu, et juht püüab võita meeskonnarolli, dikteerib oma kolleegidele olukorrast väljapääsu, mõjutab nende arvamusi ja saavutab lõpuks oma tegevuses edu. See strateegia põhineb positiivsel motivatsioonil edu saavutamiseks. Tema valik põhineb järgmistel psühholoogilistel põhjustel: kõrge aste meelevaldne tegevus; olulisuse teadvustamine enda ja kolleegide silmis; soov allutada oma mõju kolleegidele.

2. koostööstrateegia – selle tegevuse keskmes on ka soov tegevustes edu saavutada. Kuid see strateegia põhineb positiivse tulemuse saavutamisel, võttes samal ajal arvesse kolleegide huve. Koostööstrateegia valiku määravad järgmised psühholoogilised põhjused: soov saavutada edu tegevustes; positiivne sotsiaalsed hoiakud; oskus vältida konfliktsituatsioone rühmaarutelu protsessis.

3. kompromissistrateegia – mida iseloomustab juhi paigaldamine, et leida viis juhtimisotsuse tegemiseks, saavutades kolleegidega arvestatavate inimsuhete loomise. Sel juhul valib juht keskmise positsiooni avatud vastasseisu ja koostöö vahel. Strateegia keskendub rohkem kontaktide loomisele kui otsuse tegemisele endale. Strateegia valiku aluseks võivad olla järgmised psühholoogilised põhjused: positiivne motivatsioon mingi kokkuleppe saavutamiseks; soov konfliktidest lahti saada; soov pääseda riskantsetest otsuste tegemisest; hirm vastutuse ees otsuse tegemise (või tegemata jätmise) ees.

4. väljumisstrateegia (vältimine) – hõlmab juhtimiseesmärgi elluviimise ja püstitamise eest vastutuse vältimist. Teadlikult või intuitiivselt püüab juht juhtimisülesande tegeliku tähtsuse tsoonist välja jätta. Strateegia valikul on järgmised psühholoogilised põhjused: suutmatus lahendada lahendusvahendite valikuga seotud küsimust; hirm vastutuse ja karistuse ees; suutmatus kolleegidega kokkuleppele jõuda.

5. kohanemise või rahustamise strateegia - iseloomustab see, et juht ei näita otsuse tegemisel üles mingit aktiivsust ega huvi positiivsete tulemuste saavutamiseks. See on suunatud peamiselt konfliktsete suhete vältimisele teiste juhtide ja ülemustega. Strateegia valik on võimalik järgmiste psühholoogiliste põhjuste toimel: hirm ja suutmatus teha õigel ajal õigeid otsuseid; hirm karistuse ees töö negatiivsete tulemuste eest; soov olukorrast eemalduda.

Juhtimispraktikud usuvad, et mõnede juhtimisotsuste tegemisse on vaja kaasata personali. Paljud juhid püüavad aga otsuseid langetada individuaalselt, võttes selle eest vastutuse. Kui otsus osutub ekslikuks või teostamatuks, peaks juht isiklikult vastutama otsuse mittetäitmise eest.

Kuid praktikas juhtub, et tehtud otsuse vead avastatakse alles selle täitmise või lõpetamise etapis. Efektiivne otsus võib olla selline, mille teeb mitte ainult juht, vaid ka esineja ise, võttes arvesse selle otsuse kvaliteeti.

Juhtimisotsuse vea hind võib oma tagajärgedelt olla erinev. Ühelt poolt võib see kaasa tuua ebaõnnestumisi tootmise käigus, teisalt aga konflikte ja muid negatiivseid psühholoogilisi momente. Seega tuleb otsuste tegemisel selliste negatiivsete tagajärgedega arvestada.

2 Otsuste tegemine konflikti kontekstis MDOU "Lasteaed nr 41" praktikas

2.1 Spetsiifilisus ja tüübidconflikes on asutuses

Lasteaed nr 41 on asutatud 1937. aastal. Selles asutuses on kõigil õpetajatel kvalifikatsioonikategooria: kõrgeim või esimene. See näitab, et personali väljaõppe tase on väga kõrge. Teeme personaliga pidevalt koostööd. Asutus on õppeprotsessi elluviimisel iseseisev. Koos õppeprotsessiga tegeletakse aktiivselt huvitegevusega, paraneb töö laste ravi ja tervise tugevdamisega.

Konfliktid mis tahes organisatsioonis, eriti lasteaias, on huvide konfliktide olemasolu avatud vorm, mis tekivad inimestevahelise suhtluse protsessis tootmise ja isikliku tellimuse küsimuste lahendamisel.

Teatud olukordades on konflikti allikaks juht ise. Paljud soovimatud konfliktid on põhjustatud juhi enda isiksusest ja tegevusest, eriti kui ta kaldub põhimõttelisse arvamuste võitlusse palju pisiasju sisse tooma, lubab endale isiklikke rünnakuid, on kättemaksuhimuline, kahtlustav, ei kõhkle avalikult demonstreerimast. talle meeldivad ja ei meeldi. Juhi pidamatus, suutmatus olukorda õigesti hinnata ja sellest õiget väljapääsu leida, võimetus mõista ja arvestada mõtteviisi ja tunnetada teisi inimesi ning tekitab konflikte.

Konflikt võib esineda mitmel kujul. Olenemata juhtimiskonfliktide olemusest peavad juhid suutma seda analüüsida, mõista ja juhtida. Järgmisena tutvustatakse lasteaias nr 41 esinevaid konfliktide liike:

1. konflikt lihttööliste vahel - need võivad olla sama rühma pedagoogid, kellel on sama kvalifikatsioon, kuid kes püüdlevad edutamise ja kõrgema palga poole. Väliselt tunduvad kasvatajate suhted korralikud, kuid sisimas on kumbki valmis teisele “sureliku” hoobi andma. Võitlus nende vahel toimub väga varjatult, kasutades erinevaid tehnikaid: peeneid vihjeid; soov teiste silmis luua mulje võimekatest ja vastutustundlikest töötajatest; vaenulikkuse ilmingud. Konfliktide tekkimise aluseks on töötajate huvide mittevastavus.

Eraldi on võimalik välja tuua konfliktid, mis tekivad reaktsioonina takistustele töötajate isiklike eesmärkide saavutamisel ühise töö raames, mis tekivad näiteks rahulolematusest puhkuse ajakavaga, lisatasude, hüvitiste kogunemisest jne. .

2. konflikt Lasteaia juhataja ja alluvate vahel - need põhinevad enamasti suhetel, mille määrab ametlik teenistusrollide jaotus. Meeskonnas on juht ja lihttöölised. Kui meeskonnaliikmete vahel on loodud vastastikuse mõistmise suhe, aitab see kaasa nende harmoonilisele toimimisele. Kuid nende vahel võib tekkida ka konflikte. isikuomadused inimesi ja nende rollide täitmise mõjutamist. Esiteks on see tingitud alluvusprobleemidest. Niisiis, autoritaarse isiksusetüübiga pedagoogid alluvad raskustega juhi autoriteedile. Karmi ja paindumatu juhiga suheldes kuuletuvad nad talle ainult väliselt. Selle isiksusetüübiga inimesed võivad olla konfliktide allikaks.

Igapäevaelus tekivad asjaolud, kus juhi ja alluvate suhetes ilmnevad pinged, mis võivad areneda konfliktiks. Näiteks haridus- ja teaduskomisjoni nõudmisel, kuid südametunnistuse vastaselt peab juht töötaja koondama. Nõuetele mittejärgimine ähvardab juhti edutamise hilinemisega. Sel juhul on kaks võimalikku lahendust, millel mõlemal on negatiivsed tagajärjed. Sellised vastuolud aitavad kaasa konflikti sünnile juhi ja alluva vahel.

Ametliku positsiooni tõttu taunitud juht seab meeskonnaliikmetele ülesandeid, mõnikord mitte just kõige kergemaid. Nende elluviimine nõuab teatud pinget, töökorralduse parandamist, olemasolevate ideede ülevaatamist. Sellises keskkonnas ei suuda kõik töötajad olukorda koheselt mõista ja kiiresti ümber korraldada. Osa töötab endiselt nagu varem ja takistab meeskonnal ülesannet täitmast. Hakkab selgeks saama, et võimetus end kiiresti kokku võtta võib tekitada pingeid. Kuna uus juht ei tundnud töötajaid hästi ega usaldanud neid, otsustas ta, et range distsipliin on vajalik. Õpetajad solvusid sellise suhtumise peale ja hakkasid kehvemini töötama. Kuid range järelevalve ei aidanud probleemi lahendada. Ja selle tulemusena tekkis nõiaring, mil töötajate ükskõiksus oma tööülesannete suhtes sai karmima distsipliini põhjuseks, tekitas veelgi enam ükskõiksust ja vastupanu. Hooldajad suhtusid vaenulikult, sest tundsid, et õppealajuhataja käitus nii, nagu oleks ta oma alluvatest "parem". Teadlik ja kogenud juht võtab olukorra kontrolli alla, loob normaalsed inimsuhted ja hoiab ära vastuolude konflikti kasvamise.

Konfliktid lasteaias võivad tekkida siis, kui juhataja ja kasvatajad mõistavad erinevatelt positsioonidelt ees seisvaid ülesandeid.

Niisiis oli juhi ja nooremõpetajate vahelise konflikti olemus järgmine: laste ravi ja tervise edendamise töö parandamine seisnes meelelahutuslike tegevuste kompleksi tõhusas kasutamises. Juhataja otsustas juurutada laste karastamise süsteemi ning õpetajad väljendasid rahulolematust, kuna kartsid, et külmetushaigused. Kui noorempedagoogid oleksid kursis kõigi tingimuste ja nõuetega, siis konfliktiolukorda ei tekiks.

Lasteaia juhataja on kutsutud reguleerima suhteid kollektiivis. Selle edu määrab äri- ja isikuomaduste arenguaste, võime saavutada kompromisse, vältida inimestevahelisi konflikte. Nii meeskonna edu kui ka tema isiklik edu sõltub juhi eetilistest standarditest, tema oskusest alluvatega suhelda ja tema mõju tugevusest inimestele. Juht peab valdama ja arendama selliseid omadusi nagu diplomaatia, juhtimismeetodite paindlikkus ja võime olla põhimõttekindel.

Vastastikuse vaenulikkuse juhi ja alluvate vahel võivad tekitada erinevad asjaolud: juhi suutmatus täita oma lubadusi, tähelepanematus töötajate vajaduste ja huvide suhtes. Ja vastuseks - vastumeelsus oma alluvate vastu.

Tuleb märkida, et sellise omaduse nagu vaenulikkus võivad algatada pedagoogid ise. Seda võib soodustada distsiplineerimatus, kangekaelsus, isiklike huvide vastandamine avalikele. Juht on kõige mõjukam ja autoriteetsem inimene normaalsete inimestevaheliste suhete loomisel. Kui ta ei märka oma alluvaid, ei arvesta nende arvamusega, võib tekkida konflikt.

3. konflikt erineva kvalifikatsiooni ja vanusega töötajate vahel. Sellised konfliktid tekivad siis, kui töö intensiivsuse suurenemisega muutub võimalikuks palkade tõstmine. Nii et mõned õpetajad töötavad 1,5–2 palgaga, see aitab kaasa sotsiaal-psühholoogilise pinge tekkimisele meeskonnas.

Erinevate vanuserühmade esindajatel on konkreetsed konfliktipõhjused. Näiteks karjääriteed alustavatel töötajatel on teravamaks probleemiks kohanemine töökollektiivis, suhted kolleegidega. Noor töötaja, kellel puudub meeskonnas töötamise kogemus, võib sattuda konflikti, kuna ta ei tunne meeskonna traditsioone, selle moraalinorme ega aktsepteeri juhtimisstiili. Kohanemisperioodil saavad töötajad konflikti osalisteks, kuna nad ei suuda täita meeskonna nõudeid, see tähendab, et nad ei suuda allutada oma huve juhtumi huvidele.

Täiskasvanueas on töötaja mures juba muude probleemide pärast: täiendõpe, kasvuväljavaade. Nende probleemide lahendamata jätmine, st nõuete ja nende elluviimise võime lahknevus, aitab kaasa küpse inimese konflikti sattumisele.

Organisatsiooniliste konfliktide tüüpide üksikasjalik kaalumine võimaldab meil liikuda edasi nende põhjuste väljaselgitamise juurde.

2.2 Konfliktide põhjused

Isegi hästi juhitud organisatsioonides pole konfliktid mitte ainult võimalikud, vaid ka soovitavad. Loomulikult ei ole organisatsioonis konflikt alati positiivne iseloom. Teatud juhtudel võib see segada üksikisiku vajaduste rahuldamist ja organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamist.

Näiteks lasteaia nr 41 juhataja asetäitja kasvatus- ja metoodilisel tööl, kes vaidleb pedagoogilises nõukogus vaid seetõttu, et ei saa vaidlema jääda, vähendab kuuluvus- ja austusvajaduse rahuldamise astet ning kollektiivi võimekust. aktsepteerima tõhusaid lahendusi. Meeskonnaliikmed võivad vaidleja seisukohta võtta vaid selleks, et vältida konflikti ja kõiki sellega kaasnevaid probleeme, isegi olemata kindlad, et teevad õiget asja. Kuid paljudel juhtudel aitab konflikt paljastada erinevaid seisukohti, annab lisateavet, aitab tuvastada rohkem alternatiive või probleeme. See muudab meeskonna otsustusprotsessi tõhusamaks ning annab ka töötajatele võimaluse oma mõtteid väljendada ning seeläbi rahuldada isiklikke austus- ja võimuvajadusi. See võib viia ka plaanide, strateegiate ja projektide tõhusama elluviimiseni, kuna nende erinevate seisukohtade arutelu toimub enne nende tegelikku elluviimist.

Seega võib konflikt olla funktsionaalne ja viia organisatsiooni efektiivsuse tõusuni. Või võib see olla düsfunktsionaalne ja põhjustada isikliku rahulolu, kollektiivse koostöö ja organisatsiooni tõhususe vähenemist. Konflikti roll sõltub peamiselt sellest, kui tõhusalt seda juhitakse . Konflikti lahendamiseks peate teadma selle esinemise põhjuseid.

Igal konfliktil on oma tekkepõhjus (allikas). Inimestevahelised konfliktid kolleegide ja juhtkonnaga sellises kõrge staatusega rühmas nagu lasteaiaõpetajad on laialt levinud. Konfliktide põhjused võib rühmitada:

Indiviidi eesmärkide ebapiisav sidusus ja ebakõla rühmad ja töötajad . Konflikti vältimiseks on vaja selgitada iga üksuse ja töötaja eesmärgid ja eesmärgid, edastades vastavad juhised suuliselt või kirjutamine. Üsna sageli tekivad kokkupõrked arvamuste erimeelsusest mis tahes koosolekul arutatud, mitte tingimata haridusliku probleemi osas, näiteks töödistsipliini nõuete arutamisel. Mõned pedagoogid käsitlevad neid nõudeid kui vältimatuid, teised võivad neid pidada puhtsubjektiivseteks, mitte õppeprotsessiga seotud (need on mitmesugused kohustused, kontoripäevad).

Vananemine organisatsiooniline struktuur, õiguste ja kohustuste ebaselge piiritlemine. Selle tagajärjeks on esinejate kahe- või kolmekordne alluvus. Nii et näiteks mõju pedagoogidele nii juhtkonna kui ka vanemate poolt toob kaasa pingeliste olukordade tekkimise. Konflikti kõrvaldamine on võimalik juhi pädeva lähenemisega.

Piiratud ressursid. Isegi suurimates organisatsioonides on ressursid alati piiratud. Juhtkond otsustab, kuidas organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks õigesti materjale, inimressursse ja finantse erinevatele gruppidele jaotada. Ühele suurema osa ressurssidest eraldamine tähendab, et teised meeskonnaliikmed ei saa neid kätte, mis põhjustab nende rahulolematust ja erinevat tüüpi konflikt. Seega makstakse lasteaia töötajatele igat liiki toetusi ja lisatasusid juhataja korralduse alusel. Toetuste ja lisatasude suurus määratakse protsendina ametipalgast. Lasteaia õpetajatele kehtestatakse püsipreemiad 10% kuni 30% ametipalgast: kõrgete loominguliste ja tootmissaavutuste eest töös; ametialase pädevuse taseme aktiivne tõus ja võime oma pedagoogilisi kogemusi kolleegidele edasi anda ( avatud klassid, lahtiste uste päevad); teadustegevus, muutuvate programmide ja tehnoloogiate kasutuselevõtt ja palju muud.

Ebapiisav erialase ettevalmistuse tase. Sel juhul on konflikti võimalus tingitud alluva ametialasest ettevalmistamatusest. Teda ei usaldata teha teatud tüüpi töid, mida teeb teine ​​töötaja. Seetõttu on osad pedagoogid tööga alakoormatud, teised aga ülekoormatud.

Mõnede töötajate põhjendamatu avalik umbusaldus ja teiste töötajate vääritu (kõrgema) kiitus . Selle tulemusena ilmuvad "usaldatavad" ja "lemmikud". Selline olukord tekitab alati konflikte.

Vastuolu töötaja töökohustuste ulatusse kuuluvate funktsioonide ja selle vahel, mida ta on sunnitud tegema juhi nõudmisel. See vastuolu on eriti terav, kui juht peab kinni bürokraatlikest protseduuridest. Kõigi töötajate töökohustuste ja funktsioonide täpne määratlemata jätmine, samuti üksteist välistavate töönõuete esitamine – need probleemid võivad tekkida või süveneda juhtide suutmatuse tõttu välja töötada ja alluvatele täpset ametijuhendit edastada.

Erinevused käitumises ja elukogemustes . On inimesi, kes näitavad pidevalt üles agressiivsust ja vaenulikkust teiste suhtes ning on valmis vaidlustama iga oma sõna. Sellised inimesed tekitavad enda ümber konfliktsituatsiooni. Erinevused elukogemuses, moraalsetes väärtustes, hariduses, töökogemuses, vanuses ja sotsiaalsetes omadustes vähendavad töökollektiivi liikmete vastastikuse mõistmise ja koostöö astet.

Kasvuväljavaadete ebakindlus. Kui töötajal pole kasvuväljavaateid või ta kahtleb selle võimalikkuses, siis töötab ta entusiasmita ning tööprotsess muutub tema jaoks valusaks ja lõputuks. Sellistes tingimustes on konflikti tõenäosus kõige ilmsem.

Kahjulik füüsilised tingimused. Konflikte võivad tekitada ka kõrvaline müra, kuumus või külm, halb töökoha paigutus. Nii ei saa juhataja näiteks lasteaia ülalpidamiseks linnaeelarvest eraldatud vahendite nappuse tõttu oma töötajatele piisavalt raha pakkuda. mugavad tingimused töökohtadel.

Juhi heatahtliku tähelepanu puudumine. Konflikti põhjuseks võib olla juhi sallimatus õiglase kriitika suhtes, tähelepanematus alluvate vajaduste ja murede suhtes, avalik "riietumine" jms. Seega ei ole juht alati valmis oma töötajaid aitama, näiteks puhkuse, puhkusepäevade andmisel.

Inimestevahelised kokkupõrked tekivad koolitajate ja juhtide vahel, kes korraldavad meeskonna mitteametlikku elu (erinevad teeõhtud pühade, sünnipäevade puhul). Nende sündmuste jaoks raha kogumisel tekivad konfliktid.

Tuleb märkida, et 41. lasteaia tööjõus on konflikte pidevalt, kuid need on üsna ületatavad. Juhil on võimalus ette näha konfliktsituatsiooni algust, sekkuda õigeaegselt konflikti protsessi, teha oma kohandusi ja viia konfliktsituatsioon optimaalse lahenduseni. Konflikti käitumise kindlakstegemisel peab juht ennekõike välja selgitama konflikti põhjuse, määrama vastase (või vastaste) eesmärgid, välja tooma vaatepunktide lähenemise valdkonnad vastasega ja selgitama käitumisomadused. vastasest. Samal ajal on oluline meeles pidada, et nii nagu ükski juhtimisstiil ei saa olla eranditult tõhus kõigis olukordades, ei saa välja tuua ühtegi konfliktide lahendamise stiili (olgu see siis konkurents, koostöö, kompromiss, kõrvalehoidmine, kohanemine). välja kui parim.

2.3 Empiirilised uuringudmuud lahendused konfliktiolukordadele

Viidi läbi empiiriline uuring, et selgitada välja võimalused konfliktsituatsioonide lahendamiseks lasteaias nr 41. Sellel osales 15 inimest - lasteaia töörühm - kasvatajad, meditsiinitöötajad, õpetajad, nooremtöötajad. Uurimismeetoditeks valiti vaatlus.

Vaatlus on sihikindel ja süstematiseeritud tajumine sotsiaalsest nähtusest, mille tunnused korralikult klassifitseerituna on uurija poolt fikseeritud. Registreerimise vormid ja viisid võivad olla erinevad: ankeet või vaatluspäevik, foto- või filmikaamera, videotehnika jms.

Vaatluse kui esmase teabe kogumise meetodi eripära seisneb võimes analüüsida ja reprodutseerida nähtust tervikuna, anda mitmekülgset ja küllaltki täielikku teavet.

Vaatluse käigus saab jäädvustada midagi, mida ei saa ühegi teise meetodiga registreerida, nimelt käitumisstiili, žestid, näoilmed, üksikisikute ja tervete rühmade liigutused. Vaatlust kasutatakse koos teiste teabe kogumise meetoditega, rikastades statistikat elava tajumaterjaliga. Vaatlus annab sügavamat materjali kui küsitlus.

Seal on kaks peamist sorti: kaasas ja pole kaasas vaatlus.

Kui teadlane uurib töötajaid väljastpoolt (registreerib igat tüüpi tegevusi, reaktsioone, suhtlusvorme), siis viib ta läbi mitteosaleva vaatluse. Kui ta sai ettevõttes töökoha (osalemine võib olla anonüümne või mitte), viib ta läbi osalejavaatluse.

Vaatluse käigus saadud andmete põhjal tehakse seltskondlikkuse ja konfliktkäitumisele kalduvuse analüüs.

Uuring seisnes vaatlusmeetodi abil arvamuse kujundamises iga vastaja kohta, tema isiku- ja käitumisomaduste kohta. Kasutati osalejavaatluse meetodit, kuna uurija on selle asutuse töötaja ja kolleeg uuritavate töös. Vaatluse tulemused on toodud tabelis 1.

Tabel 1

Need tähelepanekud näitavad, et 6 inimest meeskonnas on altid konfliktsituatsioone tekitama: 2 neist eristab teravus, enesekehtestamine suhtluses, samas on nad seltskondlikud, kuigi võivad sageli tekitada konfliktsituatsioone; 2 inimest 6-st, kes on altid konfliktidele, on ka seltskondlikud inimesed, kuid samas on nad nipsakas, sõnasõnalised, teevad kohatut nalja - nad on suhtlemisel ebameeldivad, mistõttu nad tekitavad konfliktsituatsioone; ja kahte konfliktirühma kuuluvat inimest eristab suhtlemisvaegus, salatsemine, kangekaelsus.

Järgnevalt on vaja iseloomustada Lasteaia konfliktivaba töötajate gruppi, kuhu kuulub 9 inimest, nende hulgast saab eristada 4 töötajat, kes eristuvad rõõmsameelse oleku, jutukuse, hea iseloomu, avatuse poolest; 3 inimest eristab rahulikkus, tasakaalukus, sõbralikkus; 2 inimest on häbelikud, ebakindlad, üritavad kõigile meeldida.

Seega näitavad vaatlustulemused, et grupis on 40% inimesi, kes on võimelised tekitama konfliktsituatsioone ning 60% töötajatest on suhtluses konfliktivabad.

3.1 meetodidotsuste tegemine tingimustelkonfliktid

Tõhus otsuste tegemine konfliktiolukordades, minimaalse ressursside kaoga ja elutähtsate sotsiaalsete struktuuride säilimisega on võimalik, kui vajalikud tingimused ja konfliktijuhtimise põhimõtete rakendamine. Nende tingimuste hulka kuuluvad: organisatsioonilise ja juriidilise mehhanismi olemasolu konflikti lahendamiseks; juhi kogemus konfliktide konstruktiivsel lahendamisel; suhtlussidemete arendamine; ressursside olemasolu hüvitamissüsteemi rakendamiseks.

Kõik meetodid jagunevad kahte rühma: negatiivsed, sealhulgas kõikvõimalikud võitlused, mille eesmärk on saavutada ühe poole võit teise üle; positiivsed, nende kasutamisel eeldatakse, et konfliktisubjektide vahelise suhte alus säilib. See on sort erinevad tüübid läbirääkimised ja konstruktiivne konkurents.

Juhil on kasulik omada ettekujutust mõnedest töötajatevaheliste konfliktide levinumatest põhjustest, mis on tingitud ebapiisavast suhtlusest või arusaamatusest; erinevused plaanides, huvides ja hinnangutes; vastasseis grupikonfliktiolukordades; valed oletused kellegi tegude kohta; empaatiavõime puudumine teiste vajaduste ja soovide suhtes.

Pärast konflikti varjatud põhjuste ja allikate avastamist on järgmine samm probleemi kõrvaldamine. mööduva reaktsiooni kaudu. Näiteks kui konflikti põhjustab ebapiisav suhtlus või selle puudumine, on juhi vastus otsida võimalusi suhtluse parandamiseks. Kui konflikt on seotud eluplaanide erinevusega, on reaktsioon üks läbirääkimiste ja lahenduste otsimise tulemusena välja töötatud kompromisse, milles iga konfliktis osaleja jääb võitjaks. Kui takistuseks on teie enda hirmud ja otsustamatus, siis lahendus peitub meetodite väljatöötamises nende takistuste ületamiseks teel.

Juhi ülesanne ei ole konfliktist eemaldumine, mis on potentsiaalselt võimalik kõigis sotsiaalsetes suhetes ja sisemise valiku olukordades, vaid konflikti äratundmine ja kontrollimine, et saavutada parim tulemus.

Ideaalne sellest vaatenurgast on ratsionaalne – intuitiivne konfliktide lahendamise meetod, mille on välja töötanud Ameerika teadlane Jeanie Graham Scott. See meetod kaasab algusest peale teadvuse ja intuitsiooni konfliktiolukorras tegutsemisviisi valiku elluviimisel. Selline lähenemine põhineb konfliktis osalenud inimeste asjaolude, iseloomu, huvide ja vajaduste ning ka nende endi eesmärkide, huvide, vajaduste hindamisel.

Üks esimesi samme konflikti lahendamisel on selle tekitatud negatiivsete emotsioonide – enda ja teiste emotsioonide – allasurumine.

Pärast emotsioonide allasurumist saab võimaluse kasutada vastavalt mõistust või intuitsiooni, et sõnastada võimalikud kõigile huvilistele vastuvõetavad lahendused.

Peamine viis ratsionaalse-intuitiivse lähenemise rakendamiseks konfliktijuhtimisel on vaadelda mis tahes konfliktsituatsiooni kui lahendamist vajavat probleemi. Seejärel valitakse sobiv probleemilahendusmeetod, kasutades võimalike strateegiliste konfliktikontrolli meetmete arsenali. Valitud strateegia sõltub konflikti staadiumist (potentsiaalne konflikt, arenev konflikt, avatud konflikt), konkreetse lahenduse olulisusest, teiste inimeste vajaduste ja soovide hinnangust ning konfliktis ilmnenud emotsioonide iseloomust. . Pärast sobiva meetodi valimist parim viis selle rakendus.

Edukas konflikti lahendamine nõuab lõppkokkuvõttes, et mõlemad pooled oleksid valmis seda lahendama. Aga kui sellist soovi näitab vähemalt üks pool, annab see juhile rohkem võimalusi õige otsuse tegemiseks.

3.2 Meetmed lapsendamisprotsessi optimeerimiseksRetegevused konfliktis

Asutuses tekkinud konfliktsituatsioonide lahendamiseks tuleks esmalt korraldada psühholoogiteenistus.

Psühholoogilise teenuse loomise eesmärk on vähendada personali voolavust ja ennetada konfliktsituatsioone Lasteaias.

Psühholoogilise talituse põhiülesanne konfliktiolukordade lahendamisel peaks olema personali hoolikas valik töölevõtmisel; korrigeeriv töö konfliktsete inimestega, kui need inimesed on väärtuslikud.

Kui töötavasse kollektiivi tõstetakse esile töötaja, kes provotseerib konflikte, tegutseb konfliktiprotsessis aktiivse „õigluse eest võitlejana“ ja tunneb ka mõningast rahulolu, kuna konflikt on tekkinud ja pinged meeskonnas kasvavad, on järgmised võimalused. konfliktijuhtimiseks on soovitatav töötaja:

1. Objektiivne hinnang konfliktitöötaja töö positiivsetele tulemustele. Tuleb sõnastada, millist konkreetset kasu konfliktitöötaja ühisele eesmärgile toob. Kui tema töö positiivne tulemus ületab tema isiklikud puudused, lepib juht selle töötaja kohalolekuga oma meeskonnas.

2. Tõhusa "tandemi" organiseerimine. Juhtimispraktikas osutus tõhusaks meetod, mille puhul juht paneb paari konfliktse töötajaga töötaja, kellel on vastandlikud isiku- ja äriomadused: rahulikkus, leebus ja järgimisvõime – ning kes hindab siiralt ärilisi omadusi, mida konflikti tekitavad omadused. inimesel on.

3. Kasvatustöö. Konfliktitöötajaga, kui ta on sisu poolest väärtuslik, peaks juht regulaarselt vestlema koos meeskonna ees seisvate nõuete ja eesmärkide selgitamisega.

4. Liikuge teise kohta. Üsna sageli ületavad aga konkreetse töötaja poolt esile kutsutud konfliktide negatiivsed tagajärjed oluliselt " erikaal» oma tegevuse positiivseid tulemusi, samuti hävitada varem koondatud meeskonda. Sel juhul tõhus viis konfliktide lahendamine meeskonnas võib olla selle töötaja üleviimine teise kohta või isegi tema asutusest vallandamine.

Konfliktiinimese psühholoogilised omadused on sellised, et sageli kipub ta oma ebaõnnestumistes ja pidevates konfliktides süüdistama teisi inimesi, mitte iseennast. Ta näeb konflikti seal, kus seda pole, ja oma tegevusega konflikti esile kutsudes kannab ta oma puudused üle teistele. Psühholoogiliselt on tal palju lihtsam süüdistada teist "kõikides pattudes", kui tegeleda enda ümberkasvatamise, kommunikatiivse enesekontrolli ja vaoshoituse arendamisega.

Esimene asi, mida psühholoog peab sellisele inimesele nõu andma, on pöörata kogu oma kriitilise analüüsi võimas energia enda peale. Selline inimene peaks küsima endalt küsimusi: "Mida ma tegin, et see konflikt tekkis?", "Millised minu iseloomujooned põhjustavad minu ümber olevate inimeste rahulolematust kõikjal, kus ma töötan ja kus iganes ma ilmun?"

Positiivse enesemuutuse algus seisneb inimese kommunikatiivse refleksiooni võimes - enesetundmises, eneseanalüüsis ja oskuses näha ennast väljastpoolt, välisvaatleja positsioonilt. Samuti aitab refleksioon võtta suhtluspartneri positsiooni ja mõista, kuidas teine ​​reageerib konfliktse inimese sõnadele ja tegudele. Kuidas see teine ​​end tunneb? Mida ta arvab? Millised on julmade ja haiget tegevate sõnade tagajärjed, mille konfliktne inimene vihakuumuses ja kõveras näoga välja karjub või ähvardava sosinal lausub?

Teiseks jõupingutuste kogum, mille eesmärk on tõhusalt lahendada juhtimistöö normeerimise probleem. Vajalik on arvutada aasta töötajate arv, põhjendada asutuse komplekteerimist. Vajalik on teada personalivajadust tulevikuks. Juhtimistöö standardimise vajadus tekib juhtivtöötajate koormuse arvutamisel ning juhtimisfunktsioonide ja ülesannete ratsionaalsel jaotamisel osakondade ja ametikohtade vahel. On teada, et üks tööjõu efektiivsuse ja aktsepteerimise näitajaid konstruktiivseid lahendusi on ametijuhendis sätestatud planeeritud eesmärkide elluviimise õigeaegsus.

Kolmandaks on mõistlik kasutada A. Maslow teooriat peamise teooriana Lasteaia töötajate pakilisemate vajaduste väljaselgitamisel. Asutuse töötajate olulisemad vajadused on järgmised: vajadus austuse, eneseaustuse, kompetentsuse, tunnustuse, eneseväljenduse, oma tegevuse teostamise järele. potentsiaal ja kasv indiviidina, sotsiaalsed vajadused kuuluvustunde, sotsiaalse suhtluse ja toetuse järele.

Lasteaia töötajate erinevate vajaduste rahuldamise ergutamise põhiprintsiipide ja meetoditena on otstarbekam kasutada järgmist:

1. materiaalsed stiimulid kui konfliktide lahendamise meetod. Sel viisil mõjutatakse töötajaid vältima düsfunktsionaalseid tagajärgi. Vanemõpetajaid, kes panustavad ettevõtte komplekssete eesmärkide saavutamisse, abistavad nooremõpetajaid ja püüavad läheneda tekkinud probleemi lahendamisele kompleksselt, tuleks premeerida tänu, preemia või tunnustusega. Täiendusi tuleks teha palgadületunnitöö eest. Sama oluline on, et tasustamissüsteem ei soodustaks üksikute töötajate ebakonstruktiivset käitumist. Premeerimissüsteemi süstemaatiline, koordineeritud kasutamine ettevõtte eesmärkide saavutamisse panustajate premeerimiseks aitab töötajatel mõista, kuidas nad peaksid konfliktiolukorras käituma, et see oleks kooskõlas juhtkonna soovidega;

2. sotsiaalsed vajadused: koordineerimis- ja integratsioonimehhanisme saab kasutada konfliktiolukorra lahendamise meetodina. Üks levinumaid mehhanisme on käsuahel. Võimude hierarhia kehtestamine ühtlustab töötajate suhtlemist, otsuste tegemist ja teabevooge asutuse sees. Kui kahel või enamal alluval on mõnes küsimuses lahkarvamusi, saab konflikti vältida, kui võtta ühendust juhiga, kutsudes teda otsustama. Käsu ühtsuse põhimõte hõlbustab hierarhia kasutamist konfliktiolukorra lahendamisel, kuna alluv teab, kelle otsuseid ta peab ellu viima. Üks neist parimaid tavasid juhtimine, mis hoiab ära düsfunktsionaalse konflikti – töönõuete selgitamine. Tuleb selgitada, milliseid tulemusi igalt töötajalt oodatakse. Siinkohal tuleks mainida selliseid parameetreid nagu saavutatavate tulemuste tase, kes annab ja kes saab erinevat teavet, volituste ja vastutuse süsteem, samuti selgelt määratletud poliitikad, protseduurid ja reeglid. Pealegi määrab juht need küsimused mitte enda jaoks, vaid edastab need oma alluvatele, et nad mõistaksid, mida neilt antud olukorras oodatakse.

3. lugupidamise vajadused: töötajatele koolitus- ja arenguvõimaluste pakkumine; saavutatud tulemuste kohta positiivse tagasiside tagamine, koostades poolaastas voldikuid asutuse töö, iga töötaja töö tulemuste ja tulemuste saavutamisse enim panustanud töötajate kohta.

Ja lõpuks on vaja tugevdada tekkivat suundumust asutuse personali stabiliseerimiseks. Selleks on vaja sotsiaalsfääris läbi viia mitmeid meetmeid. Üldjuhul on palgafondi muutuvkomponendi tase vaadeldavas asutuses oluliselt madalam konstandi tasemest. See on sättest sõltuvate palgaartiklite maskeerimise tagajärg lisateenused nt õpetamine võõrkeeled, kõvenemisprotseduurid; tagajärg liiga keerulisest palgakorralduse süsteemist, mille eesmärk on muuta töötajad igakülgselt juhtkonnast sõltuvaks (lisatasud kombineerimise, eriti oluliste ülesannete täitmise eest, erinevad lisatasud ja lisatasud).

Üldjoontes võib järeldada, et asutuse juhi töö väärib positiivset hinnangut. Märkimist väärib tema mure tavaliste töötajate pärast, soov luua neile materiaalsed ja moraalsed tingimused heaks tööks.

Järeldus

Kursusetöö ülesandeid käsitletakse ja analüüsitakse. Seatud eesmärk on täidetud.

Muidugi on konflikti tingimustes võimalik teha tõhusaid otsuseid, kui õppida sellist juhtimist, mille käigus sihipärases koostöös teistega elimineeritakse kõik hävitav.

Konflikt aitab eraldiseisval töökollektiivil ja organisatsioonil tervikuna olla heas vormis, see võimaldab määrata, mida on vaja kõigi tegevusvaldkondade arendamiseks ja täiustamiseks. Oskus konflikte juhtida võib olla meeskonna kui terviku ellujäämise seisukohalt määrav.

Tuleb rõhutada, et otsus loetakse valmis alles siis, kui soovitud tulemused on saavutatud. Juht ise peab osalema kõigis otsustamise etappides, kuid ennekõike on tema roll välja pakutud variantide hulgast sobivaim lahendus valida ja lõplik otsus langetada.

Seega tuleks parendada Lasteaia otsustusprotsessi konfliktsituatsioonides. Selle täiustamise kõige olulisemad punktid on järgmised:

1. on vaja teha palju otsuseid, mille elluviimisel on ühised lähenemisviisid;

2. lõpliku otsuse tegemise etapis, otsus peaks olema mittealternatiivne;

3. ei tohi lasta otsustel kattuda, st samas küsimuses ei tohiks langetada mitut otsust;

Sarnased dokumendid

Otsustusprotsessi olemus ja protseduur. Juhtimisotsuste lühiklassifikatsioon. Varude juhtimise mudelid. Analüüs ja juhtimisotsuste tegemine riskide, konfliktide ja ebakindluse tingimustes. Piiratud ratsionaalsuse mudel.

kursusetöö, lisatud 03.10.2013


kursusetöö, lisatud 09.02.2012


lõputöö, lisatud 25.12.2010


Juhtimisotsuste roll juhtimise, planeerimise, organiseerimise, koordineerimise ja kontrolli protsessis. Otsuste langetamine ebakindluse tingimustes, vajadus rakendada modelleerimist tootmisorganisatsioonid. Otsustusprotsessi analüüs.

test, lisatud 19.05.2010


Juhtimisotsuste tegemise protsessi infotugi. Otsuste elluviimine organisatsioonis. Juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine kindluse ja ebakindluse tingimustes. Juhtimisotsuste elluviimine ettevõttes OOO "Tsimus".

kursusetöö, lisatud 13.05.2010


Juhtimisotsuste olemus, liigid ja põhimõtted, nende vastuvõtmise protsessi mõjutavad tegurid. Ratsionaalse otsustamise põhietapid. Juhtimisotsuste tegemise mudelid ja meetodid, nende kasutamise tunnused koduses majandamises.

kursusetöö, lisatud 25.03.2009


Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 12.10.2003


Ebakindlus juhtimisotsuste tegemise keskkonnas. Riskide klassifikatsioon, nende hindamise meetodid ja nendega tegelemise meetodid. Riskijuhtimine juhtimisotsuste tegemisel. Otsuste tegemise reeglid ja kriteeriumid turu ebakindluse tingimustes.

kursusetöö, lisatud 11.08.2014


Juhtimisotsuste kontseptsioon, arenguetapid ja elluviimise meetodid; nende jagunemine operatiivseks, deterministlikuks, ratsionaalseks ja organisatsiooniliseks. Otsuste tegemise tunnuste arvestamine konflikti tingimustes ettevõtte OOO "AKANTIT" näitel.

lõputöö, lisatud 02.02.2011


Juhtimisotsuste tegemise protsessi olemus, mõiste, nende liigitus. Organisatsiooniliste, programmeeritud ja programmeerimata otsuste tunnused ja metoodika. Põhimudelid ja otsustamise etapid, erinevad struktuuriskeemid.

Hurwitzi kriteerium (pessimismi-optimismi kriteerium)

Kriteeriumid äriotsuste tegemiseks riskitingimustes. Laplace'i kriteerium.

Kriteerium võimaldab eristada parim variant kui ükski tingimus ei ole täidetud oluline eelis. Kui pole põhjust arvata, et iga üksik loodusseisund on teisest võimalikum. Kasutage eeldust, et iga võimaliku keskkonnaseisundi esinemise tõenäosus on sama. Sel juhul saab iga alternatiivi väärtuse arvutada kõigi selle võimalike hinnangute tavalise aritmeetilise keskmise valemiga. erinevad osariigid loodus. Optimaalne alternatiiv on see, mille keskmine hind on kõrgeim.

Annab hindava funktsiooni äärmise optimismi ja äärmise pessimismi vaate vahel. Kriteeriumi arvutamise valemit kasutatakse Hurwitzi reegli rakendamisel määramatuse tingimustes. Kriteerium soovitab mitte juhinduda ei äärmisest optimismist ega äärmuslikust pessimist, vaid võtta mingi keskmine tulemus. Kriteeriumi rakendamine on keeruline, kuna puudub mõistlik ettekujutus parameetri väärtusest a- investori usalduse parameeter maksimaalse kasumi saamisel.

Kriteerium on subjektiivne, kuna optimismi parameetri väärtus a valitakse suvaliselt vahemikus 0 kuni 1. Millal a= 1 muutub Hurwitzi kriteerium maksimumiks (mänguri kriteeriumiks). Kell a= 0, see vastab maksimumile (pessimismi kriteerium ehk Wald).

Konfliktsituatsioon on turukeskkonna lahutamatu osa, mille käigus kumbki subjekt (konkurent) püüab teisele kahju tekitada ja oma kulusid minimeerida. konflikt helistas olukord, kui kahe või enama vastuoluliste eesmärkidega poole huvid põrkuvad ja kummagi poole kasu sõltub sellest, kuidas teised käituvad. Näited konfliktsituatsioonidest: "lahing" aktsioonid, vahetuslepingud, erinevad tootmisliigid konkurentsikeskkonnas, kokkulepped börsil, spordivõistlused, mängud. Elus kaasneb konfliktiga alati risk.

Konfliktis tehtud otsus on alati seotud riskiga, seega on edasiste tegevuste suuna valikul vajalik mõistlik lähenemine. Ettevõtja peab oma tegevuse käigus valima strateegia, mis võimaldab tal vähendada vastuseisu, mis omakorda vähendab riskiastet.

Matemaatiline aparaat sobiva majandusliku lahenduse valimiseks konfliktiolukorras kujuneb välja mänguteooria . Tänu talle:

>ettevõtja või juht mõistab paremini konkreetset olukorda, probleemi tervikuna ja minimeerib riskiastet;

>saate lahendada paljusid valikuga, parima seisundi määratlemisega seotud majandusprobleeme, järgides vaid mõningaid piiranguid, mis tulenevad probleemi enda tingimustest;

>ettevõtja (juht) on sunnitud kaaluma kõiki võimalikke alternatiive nii oma tegevusele kui ka partnerite ja konkurentide strateegiatele.

Mänguteooria eesmärk- soovituste kujundamine konfliktis osalejate optimaalse käitumise kohta, s.o. optimaalse strateegia kindlaksmääramine igaühe jaoks. Mänguteoorias on välja töötatud oma kontseptsioonide süsteemid. Konflikti matemaatilist mudelit nimetatakse mäng, konflikti osapooled mängijad. Mängu tulemus on nn võida kaota või joonistada. Mängu reeglid- mängijate õiguste ja kohustuste loetelu. liigutada nimetatakse mängija valikuks ühe mängureeglitega ette nähtud toimingu vahel. Liigutused on isiklikud ja juhuslikud. isiklik käik on mängija teadlik valik, juhuslik käik- valides tegevuse, mis ei sõltu tema tahtest. Sõltuvalt mängu võimalike käikude arvust jagatakse mängud lõplikeks ja lõpmatuteks. Lõplik- need, mis võimaldavad piiratud arvu käike, lõputu- vastupidi. Mõnda mängu tuleks põhimõtteliselt pidada lõplikuks, kuid neil on nii palju käike, mis kuuluvad lõpmatusse (male).

strateegia mängijat nimetatakse reeglite kogumiks, mis määravad iga isikliku käigu tegevussuuna valiku. Optimaalne Mängija strateegia on selline, mis tagab talle maksimaalse väljamakse. Nimetatakse mänge, mis koosnevad ainult juhuslikest käikudest hasartmängud. Mänguteooria nendega ei tegele. Selle eesmärk on optimeerida mängija käitumist mängus, kus juhuslikkuse kõrval on isiklikud käigud. (strateegiamängud). Mängu nimetatakse nullsumma mäng kui kõigi mängijate väljamaksete summa on võrdne nulliga, s.o. igaüks saab kasu teiste arvelt. Mängu nimetatakse leiliruum, kui mängivad kaks mängijat. Paaripõhise nullsummamängu kutsutakse antagonistlik.

Põhieeldus, mille alusel mänguteoorias optimaalne lahendus leitakse, on see, et vaenlane on sama tark kui mängija ise. Mängu mängivad kaks mängijat, nimetagem neid AGA ja AT. Mängijaga on tavaks samastuda AGA. Laske sisse AGA seal on t võimalikud strateegiad: Ah, A g, ... A t, ja vaenlane AT- P võimalikud strateegiad: V 1 , V 2 ,..., Vp. Sellist mängu nimetatakse mänguks t × p. Tähistage ja ij mängija tasu AGA oma strateegiaga A 1 ja vaenlase strateegiad Aastal j . On selge, et selliste olukordade võimalik arv - t × p.

Mäng võib olla tavalise (maatriks) või laiendatud (puu kujul). Mängu on mugav kuvada tabelis nimega maksemaatriks, või väljamakse maatriks(Tabel 5.1). Väljamakse maatriksil on sama palju veerge, kui mängijal on strateegiaid AT, ja nii palju ridu, kui palju mängijal on strateegiaid AGA. Erinevatele strateegiatele vastavate ridade ja veergude ristumiskohas on mängija väljamaksed A i, vastavalt mängija kaotus AT.

Mängu taandamine maatriksvormile võib iseenesest olla keeruline ja isegi võimatu ülesanne strateegiate teadmatuse, nende tohutu hulga ja ka tasuvuse hindamise keerukuse tõttu. Nende näidete eesmärk on näidata selle teooria piiranguid, kuna kõigil sellistel juhtudel ei saa probleemi mänguteooria meetoditega lahendada.