1. Erkeklerin ve kadınların gücü Gittikçe daha fazla kadın lider olmasına rağmen, Rus toplumunda üst yönetimdeki roller, hakim kültürel gelenek nedeniyle çok eşit olmayan bir şekilde dağıtılmaktadır. Liderlik tarzları kadınlar ve erkekler için ve koşullar altında farklıdır.

Kadın kıyafetleri Hepimiz yirmi birinci yüzyılda, ülkemizde yaşıyoruz, ama yine de "erkekler dünyasında" ama bu, kadınların erkek gibi giyinmesi gerektiği anlamına gelmiyor. Neyse ki, doğru aksesuarlarla resmi bir iş elbisesi bile benzersiz hale getirilebilir.

11. sınıfta bir psikoloji dersinin ana hatları

"Kadın lider ve lider"

1. GİRİŞ

1.2 Öğrenciler için sorular

2. ANA BÖLÜM

2.4 Öğrenciler için sorular

UYGULAMALAR:

1. Liderlik ve yönetim arasındaki farklar tablosu

2. Acemi bir girişimci için test yapın

3. Psikogeometrik test

bibliyografya

1. GİRİŞ

1.1 Modern koşullarda "kadın liderliği" sorununun önemi

Rusya'da piyasa ilişkilerinin gelişmesi sadece ekonomik süreçleri kökten etkilemekle kalmadı, aynı zamanda hayatın birçok alanına ilişkin muhafazakar tutumların yumuşamasına da katkıda bulundu. Bununla birlikte, kadınların ticari faaliyetleri ve ayrıca liderlik ve girişimcilik hakkındaki fikirler, hala dünya çapında büyük bir etkiye sahip olan ve pratikte Rusya'da hakim olan ataerkil bir kültür çerçevesinde kalmaktadır. Yönetim ve liderlik, erkeklerin ayrıcalığı olarak kabul edilir. Böyle bir yaklaşım, kadınların kendini gerçekleştirme fırsatlarını önemli ölçüde kısıtlamakta ve kriz sosyo-ekonomik koşullara uyum sağlamalarını zorlaştırmakta, dahası gerçek toplumsal değişimlere tekabül etmemektedir.

Sovyet döneminde, kadınların ekonomide lider konumlar kazanmasındaki eşitsizlik tamamen doğal bir fenomen olarak algılanıyordu, ancak resmi doktrin çerçevesinde, ülkenin parti liderliği genellikle bireysel kullanarak işletme yönetiminde kadınların “zaferini” gösterdi. örnekler. Ekonomi Enstitüsü'ne göre, 1990'ların başında, yöneticilerin %6-7'si kadındı.

Modern toplumda, kadın rol repertuarının genişletilmesini, özellikle kadınların iş ve yönetiminin geliştirilmesini ve yönetsel liderlik kurumunun oluşumunu destekleyen bir dizi nesnel koşul geliştirilmiştir. Toplum giderek demokratik yönetişim ilkelerine yöneliyor. Bilgi Teknolojisi, baskın değer, iş yapmanın kadın özelliklerine tam olarak karşılık gelen ilgili iş ilişkileri modeliyle hizmet sektörüne verilir. "Kadın" bir yönetim tarzı talebi, aynı zamanda, şimdi sosyoteknik, yenilikçi, insan odaklı bir karakter kazanan yönetimin kendisindeki niteliksel değişiklikler tarafından da belirlenmektedir. Bir dizi çalışma, geleneksel olmayan bir kadın liderlik tarzının modern koşullarla tamamen tutarlı olduğunu ve bir organizasyonun istikrarsız bir ortamda yaşayabilirliğini artırabileceğini ikna edici bir şekilde kanıtlıyor.

AT son yıllarçoğu gelişmiş ülkede, iş ve siyasette kadınlar tarafından lider konumların aktif bir fethi vardır. Rus araştırmacı ve analistlerin tahminlerine göre, kadınlar istihdam yapısında erkeklerden daha büyük bir paya sahip olacaklar. Liderler, yöneticiler, direktörler, hem büyük işletmeler, kuruluşlar hem de küçük ve orta ölçekli firmalar arasında sayıları artacaktır. Şimdiden, kamusal yaşamın bu alanlarında kadınların artan bir gelişimi var. Kadın istihdamına ilişkin bu tür iyimser tahminlere rağmen, bu sorun Rusya için çok önemli olmaya devam ediyor. Rusların kamu bilincinde, Rus kadınlarının Rus işletmelerinin hiyerarşisinde en yüksek pozisyonları kazanmakla ilgilenmediği konusunda çok yaygın bir fikir olduğu için ciddiyeti artıyor. Bütün bunlar, kadınların yönetsel liderliğinin oluşumunda toplumsal cinsiyet boyutlarının etkisinin derinlemesine incelenmesi için ön koşulları oluşturur.

1.2 Öğrenciler için sorular

1. Kadın liderliği sorununu incelemenin neden gerekli olduğunu düşünüyorsunuz?

2. Bir kadın hayatta hangi rolleri oynar?

3. Sizce bir kadın eş, anne, şirket başkanı rollerini başarılı bir şekilde birleştirebilir mi?

4. Bu sorun şimdiye kadar ne ölçüde incelenmiştir?

2. ANA BÖLÜM

2.1 Cinsiyet liderliği teorileri

Cinsiyet liderliği sorununu incelemenin tarihi

Öğrenciler için edebiyat

2. Bendaş T.V. Liderlik Psikolojisi: Cinsiyet ve Etnik Yönler. / Diss. yarışmaya Psikoloji alanında doktora derecesi. - St.Petersburg, 2002.

Yönetim ve liderliğin cinsiyet özelliklerine ilişkin araştırmalarda üç ana alan vardır.

CİNSİYET FAKTÖRÜNÜN LİDERLİK POZİSYONU ÜZERİNDEKİ HÜKÜMETİ

1. Barbara tarafından ortaya atılan toplumsal cinsiyet akışı (toplumsal cinsiyet rolü yayılma) kavramı, toplumsal cinsiyet faktörünün baskın olduğunu düşünmektedir: bir akış gibi “taşma” gibi liderlik de dahil olmak üzere diğer faktörlerden daha güçlüdür, etraftaki her şey (cinsiyetin diğer tüm faktörlerden daha önemli hale geldiği sözde cinsiyet etkisi). Bu kavrama göre, bir liderin algısı öncelikle cinsiyetine bağlıdır. Gerçekten de, bazı araştırmalar, özellikle uzman astların eşitlikçi liderlikten ziyade geleneksel görüşlerin savunucuları olması durumunda, kadınların daha az yetkin liderler olarak algılandığını bulmuştur.

2. Liderlerin cinsiyet seçimi teorisi (J. Bowman ve diğerleri; S. Sutton ve diğerleri), genel olarak insanların ve özel olarak organizasyonlardaki insanların mevcut olduğu varsayımından hareket eder. farklı gereksinimler farklı cinsiyetteki liderlerle ilgili olarak; kadınlarla ilgili olarak, bu gereksinimler daha yüksektir: bir erkekle aynı yönetim pozisyonunu elde etmek için, bir kadın, kendisine karşı önyargının etkisini ortadan kaldırmak için ona kıyasla çok daha yüksek bir yetkinlik göstermelidir. Bu önyargılar, bazı kadınların liderlik pozisyonlarını almasını engelliyor ve bu da örgütlerdeki liderler arasında cinsiyet dengesizliği yaratıyor. Laboratuar deneylerinde ve sahada kadınların liderliğine karşı, ailedeki liderlikleri de dahil olmak üzere, önyargıların varlığına dair ampirik veriler elde edildi.

3. Rosabeth Canter tarafından önerilen simgecilik (tokenizm) kavramı, grup dinamiklerinin gruptaki çeşitli kültürel kategorilerin temsilcilerinin oranından (özellikle cinsiyet ve ırktan) etkilendiğini varsayar. Asimetrik bir grupta, belirtilen özelliklerden bazılarına göre çoğunluğu oluşturan üyelerine baskınlar, grupta niceliksel olarak yalnızca sembolik olarak temsil edilenlere "belirteçler" (semboller) denirdi; örneğin, ikincisi beyazlar için bir okulda 2-3 siyahtı. Sayılarının az olması nedeniyle jetonlar daha görünür, daha basmakalıp algılanır, özellikleri baskın olanlara göre abartılı. Erkek grubundaki kadınlar ve erkek iş dünyasındaki kadın liderler, dört gayri resmi rolden birini (deneysel olarak bulunur) oynayarak simge görevi görür:

a) "anneler" - ondan ticari faaliyetten değil, duygusal destek beklerler;

b) "baştan çıkarıcı" (baştan çıkarıcı) - burada belirteç, yalnızca kuruluşta yüksek resmi statüye sahip bir erkeğin cinsel bir nesnesi olarak hareket eder ve erkek meslektaşları arasında öfkeye neden olur;

c) "oyuncaklar, tılsım" (evcil hayvan, maskot) - iyi şanslar getiren sevimli ama iş gibi olmayan bir kadın

d) "demir hanım" (demir kız) - bu jetonlara kadınsı olmayan sertlik atfedildi ve özellikle gruptan izole edildi.

Tüm bu roller, kadınların grupta eşit baskın konumları işgal etmelerini engeller, kariyer gelişim fırsatlarını azaltır ve yalnızca liderler arasındaki sayılarının artması bu durumu değiştirebilir.

4. Ingratation. E. Jones tarafından tanıtılan bu kavram (ve teorik model R. Laiden ve T. Mitchell tarafından geliştirilmiştir), bir kişinin diğer insanlara çekici olma, sempati ve sevgilerini kazanma yeteneği anlamına gelir. Diğerleri arasında böyle bir tutum uyandıran kişiye bütünleştirici, bütünleşme nesnesine hedef denir. Hem lider hem de takipçi entegratör olarak hareket edebilir.

Entegrasyonun, kadın liderlerin, özellikle astlarıyla iyi ilişkiler kurma konusunda erkeklerle şanslarını eşitlemesine yardımcı olabileceğine inanılmaktadır. Üstelik araştırmalara göre, mevcut toplumsal cinsiyet kalıp yargılarına göre bütünleştirici rolü, bir kadın için bir erkeğe göre daha uygundur.

5. Farklı cinsiyetteki liderler arasındaki farklılıkların eksikliğini açıklamak için androjenlik fikrine başvurulur. Burada en ünlüsü iki kadın tarafından geliştirilen teorilerdir: Judith Spence ve meslektaşları androjenliği yüksek erkeklik ve yüksek kadınlık göstergelerinin bir kombinasyonu olarak değerlendirdi ve Sandra Bem onu ​​bu iki kategori arasında bir denge olarak sundu. Androjenliğe erkeklik ve kadınlık tercih edildi ve örneğin A. Sergent'in androjen yönetim teorisi, etkili bir liderin diğer cinsiyetin niteliklerinde en iyi olanı benimsemesi ve erkek ve kadın özelliklerini bütünleştirmesi gerektiğini savundu.

Bununla birlikte, ampirik verilerin bir meta-analizi, ne geleneksel psikolojik iyi olma kavramını (erkeklerin erkeksi ve kadınların kadınsı olması gerektiği) ne de androjeni destekleyen hipotezleri desteklemedi. Bu esenliğin, androjen veya dişil olanlardan ziyade erkeksi özelliklerin baskınlığı ile ilişkili olduğu ortaya çıktı. Amerikan toplumunda erkeklik, bireye kadınlıktan daha fazla fayda sağlar, bu nedenle bazı kadınlar erkeksi davranış sergilemeyi tercih eder: bundan fayda, kayıplardan daha büyük olabilir. Belki de bu yüzden birçok kadın, özellikle geleneksel olarak erkek faaliyet alanlarında yer alıyorlarsa, erkeksi bir liderlik tarzını taklit ediyor. Maliri Taylor ve Judith Hall'a göre, hem eril hem de dişil özelliklere aynı anda sahip olmak, birey için işlevsiz bir iç çatışmayı kışkırtmakla doludur, bu nedenle androjenlik kavramını bile gereksiz görürler. Sandra Behm'in daha sonra her iki cinsiyet için tercih edilen çıkış noktası olarak androjenlik fikrini terk etmesi tesadüf değildir.

6. Freudculuğun destekçileri, geleneksel olarak, kadın liderliğine karşı, onu tamamen erkeksi bir toplumsal cinsiyet rolüyle ilişkilendirerek olumsuz bir tutum sergilemişlerdir. Kadın liderlerin sağlıksız bir cinsiyet kimliğine sahip oldukları düşünülür ve "fallik" olarak adlandırılan liderlik istekleri, erkekleri kıskanan kadınların aşağılıklarının bir tezahürü olarak görülürdü. Son zamanlarda, kadınların liderliğine ilişkin psikanalitik görüşlerde bir miktar yumuşama gözlemlenebilir.

Psikanaliz açısından, Norveçli psikoterapist J. Jorstad, erkek ve kadın liderlerde narsisizm olgusunun tezahürünü ele alıyor. Sevgi ve destek için evrensel insan ihtiyacını ve patolojik olanı yansıtan normal narsisizm fenomenini paylaşıyor. İkincisinin belirtileri, benmerkezcilik, kaygı (en ufak bir hayal kırıklığı durumu öfkeye neden olur), yansıtmalı bir eğilim (kişinin zayıflıklarını ve hatalarını kabul edememe - diğerleri her zaman suçludur), ayrıca empati eksikliği ve büyüklük fantezileri (belirgin) kibir, egemenlik ve diğer insanların devalüasyonu şeklinde). J. Jorstad'a göre, birçok örgüt lideri narsistik kaygı belirtileri gösterdi. Aynı zamanda, erkekler narsistik büyüklenmeciliğe daha yatkındı. Yazar bunun nedenlerini hem kadınlara göre daha "farkedilir" olan anatomilerinde hem de Batı kültürünün teşvik ettiği imajını abartma arzusunda görüyor ve kadın liderler ya bu rolü reddetti (atama öncesi ya da bazı kişiler). bir takım niteliklere sahip olmalarına rağmen, liderlik için kesinlikle yararlı) veya erkek liderleri taklit ederek kadınlıklarını azaltmaya çalıştılar.

Kariyeri aileye tercih eden kadınlar arasında sağlıksız kimliklere dair kanıtlar olsa da başka bulgular da vardı: kadın yöneticiler kadınlığı ve liderliği kişiliklerine kolayca entegre ettiler. Ve kadınların bunu reddetmesi, psikanalizin öne sürdüğü gibi, kadınlığı kaybetme korkusuyla değil, aynı zamanda diğer faktörlerle, özellikle de kadınların erkeklerin siyasi oyunlarını oynama isteksizliği ve toplumun kadın liderliğine yönelik tutumu ile ilişkiliydi. Aynı zamanda, yazarlarının, liderlerin sağlıklı bir cinsiyet kimliğini erkeklerin - babaların (her iki cinsiyet için) ve kocaların (kadınlar için) etkisiyle ilişkilendirdiği eserler vardır.

CİNSİYET FAKTÖRÜNDE LİDERLİĞİN HÜKÜMETİ

1. Durumsal-iş yaklaşımı (R. House; J. Hunt) bir kişinin resmi yapıdaki konumunu, örgütte işgal ettiği konumu cinsiyeti değil ilk sıraya koyar. Aynı liderlik rollerini üstlenen, aynı yönetim pozisyonlarını işgal eden kadın ve erkeklerin, davranış veya liderlik etkinliği açısından birbirinden farklı olmayacağı varsayılmaktadır. Ancak durumsal değişkenler, cinsiyetin önemli bir faktör olmasına katkıda bulunabilir ve kadın liderler (daha az güç, etki ve kaynaklara sahip) bu konuda erkeklere kıyasla kaybederler. Özellikle bu yaklaşım açısından kadınların konuşması “güçsüzlerin konuşması”dır ve kendilerine biçimsel güç veren bir konumda bulunan kadınlar, erkekler gibi konuşacak, onların hakimiyetini taklit edeceklerdir. Aynı şekilde, erkek astlar konuşma özelliklerinde kadınlara benzer olacaktır. Katherine Johnson tarafından elde edilen sonuçlar, resmi konumun sözlü davranış üzerindeki etkisini ve cinsiyetin sözel olmayan davranış üzerindeki etkisini kısmen doğruladı. Alice Eagley ve arkadaşlarına göre, bu yaklaşım, farklı cinsiyetlerden liderlerin algılanmasında klişelerin rolünü hafife alıyor.

2. J. Berger ve meslektaşları tarafından oluşturulan statü teorisi (veya rütbe beklentileri teorisi), birçok taraftara sahiptir: M. Lockheed ve K. Hall; Linda Carly; B. Mecker ve P. Wetzel-0 "Neil, Alice Eagly. Bir kişinin küçük gruplardaki iş durumlarındaki davranışı, büyük gruplardaki ve bir bütün olarak toplumdaki statüsüyle açıklanır: toplumdaki statü farklı cinsiyetler için eşit olmadığından veya ırklar, daha sonra iş dünyasında, dünyada, klişelere göre bir erkek, başlangıçta yüksek statülü ve kadın - düşük statülü bireyler olarak algılanır.Bir grupta lider olmak için, bir kadının daha fazlasını aşması gerekir. Gruptaki herkesten daha fazla bilgi ve yeteneğe sahip olsa bile, bir erkekten daha engeller Bu, siyah çocuklarla ilgili olarak farklı ırkların temsilcilerinden oluşan çocuk gruplarının çalışmasında bulundu. Helen Maccoby ve Carol Jacqueline'e göre, durum kadın liderliği ile benzerdir.

Yüksek statülü bir birey, düşük statülü bir bireye göre daha yetkin ve daha fazla arzu edilen niteliklere sahip olduğuna karar verilir, bu nedenle birincisine iyi bir iş yapmak ve diğer insanları etkilemek için daha iyi fırsatlar verilir. Sonuç olarak, gerçekten daha etkili hale geliyor. Düşük statülü kadınlar, gücü ele geçirmeye çalışmadıklarını yüksek statülü bireylerle anlaşma ve destek gibi ifade edici davranışlarla göstermeye zorlanırlar. Bununla birlikte, statünün yükseltilmesi (yetkinliği nedeniyle veya resmi konumu aracılığıyla), bir kadın liderin daha yüksek bir statüye (erkek) sahip bir kişinin davranışını, özellikle görev odaklı bir tarzda sergilemesine izin verir.

Bu teori, verimlilik, tarzlar, iş ortamlarındaki konuşma davranışları açısından farklı cinsiyetteki liderler arasındaki benzerlikleri ve farklılıkları ortaya koyan birçok ampirik veriyi açıklar ve diğer alanlardan farklı olarak hem laboratuvarda hem de laboratuvarda cinsiyet etkisinin etkisini tahmin eder. ve alanında. Aynı zamanda klişeleri de hesaba katar, ancak iş grupları dışındaki sosyal davranışlardaki cinsiyet farklılıklarını ve özellikle kadınların (liderler dahil) diğer bazı gerçeklere kıyasla neden tamamen kadın gruplarında daha belirgin sosyo-duygusal davranış sergilediğini açıklamaz. karma cinsiyetler: teoriye göre, ilkinde kadınlar, düşük statüye sahip oldukları ikincisine göre daha görev odaklı olmalıdır.

3. En yaygın yabancı liderlik teorilerinden biri, "lider - araştırmacı" ("lider - üye değişimi" - LMX) ikilisindeki davranışsal dinamik değişim modelidir. her ast (bir değişim sistemi olarak). Bu ilişkiler iyi (karşılıklı güven ve destek, yüksek üretkenlik ve astların memnuniyeti ile), ortalama veya kötü (resmi görevlerin basit bir şekilde yerine getirilmesi ile) olabilir ve sırasıyla yüksek, orta ve düşük LMX olarak adlandırılır. Son zamanlarda, ihalenin LMX üzerindeki etkisi incelenmiştir.

Kadın liderlerin, erkeklerle yüksek LMX ilişkileri kurmayı, karşı cinsten emsallerine göre daha zor bulduklarına inanılmaktadır, çünkü birbirleriyle benzerlikleri olan bireyler arasında sempati daha fazladır. Bununla birlikte, çalışmalarda, bu tür kadınların, özellikle erkek astlarıyla yüksek LMX ilişkileri kurabildikleri gösterilmiştir.

LMX kavramı, astlarını dönüştürme (dönüştürme) ve onları süper başarılar elde etmek için motive etme yeteneğine sahip, son derece dönüşümsel bir lider (B. Bass, J. Hunt ve diğerleri) fikriyle yakından ilgilidir. Erkeklerin ve kadınların, yüksek düzeyde dönüşümcü liderler olmak için eşit yeteneğe sahip olduğunu buldu.

4. F. Fiedler ve takipçileri tarafından geliştirilen olasılıksal liderlik modeli, cinsiyet farklılıklarına nadiren değinse de, kadınların ve erkeklerin ancak farklı liderlik tarzları kullanmaları durumunda liderlik etkinliğinde farklılık göstereceklerini varsayar. Gerçekten de K. Schneier, çalışmasında cinsiyet liderleri arasında tarz farklılıkları bulamadı: hepsi lider olmayanlara göre önemli ölçüde daha fazla görev odaklıydı.

CİNSİYET FAKTÖRÜ VE LİDERLİK POZİSYONUNUN EŞDEĞERLİĞİ

1. D. Hamilton'un bilgi işleme kavramı ve S. Taylor ve J. Crocker'ın ilgili şema teorisi bilişsel yaklaşım çerçevesinde geliştirilmektedir. Bir kişi, etrafındaki dünya hakkındaki bilgilerini düzene sokmaya çalışır ve aynı zamanda şemalara (stereotip uyaranlara) başvurur. Sosyal bilgileri işlerken üç tür şema kullanılır:

Personel

b) durumsal

c) rol yapma.

İkincisi, cinsiyet (cinsiyet rolü) veya bir gruptaki pozisyon, pozisyon (örneğin, bir liderlik rolü) ile ilgili olabilir. Şema, uyaranı hızlı bir şekilde tanımlamanıza ve davranışını tahmin etmenize olanak tanır. Başkalarının algısında klişeler bu şekilde doğar: erkeklerin ve kadınların nasıl davranması gerektiği (cinsiyet klişesi) ve bir liderin, yöneticinin nasıl olması gerektiği (liderlik klişesi) hakkında.

Lider rolündeki kadın ve erkeklerin davranışlarının çeşitli yönlerinin algılanması üzerindeki stereotiplerin etkisinin incelenmesine yönelik birçok araştırma yapılmıştır. Aynı zamanda liderlerin ne cinsiyete ne de liderlik klişesine uymadığı ortaya çıktı. Stereotipin öngördüğü ile başka bir kişinin gerçek davranışı arasında ortaya çıkan uyuşmazlığı ortadan kaldırmak için kişi aşağıdaki yöntemlere başvurur:

a) nedensel yükleme (örneğin, kadınlar başarıyı yetenekten değil şanstan alır);

b) uyumsuzluğu görmezden gelmek;

c) rol uyumu (bireyin davranışı, rol klişesine göre ayarlanır);

d) sapkın bir etiket asmak (kariyer yapan bir kadına "mavi çorap", "çorak" - "özgür" denir);

e) gruptan dışlanma (örneğin kadın yöneticilere daha az bilgi verilir, görevi tamamlamak için çok kısa bir süre verilir).

Catherine Barthol ve D. Martin, laboratuvar ve saha çalışmalarında elde edilen ampirik verilerin tutarsızlığını bu teori ile açıklamaktadır. Laboratuar koşullarında bir cinsiyet örüntüsü ortaya çıkar: bir kadın lider rolü için uygun görülmez ve erkeklerin varlığında bu rolü kendisi reddeder; Ancak örgütlerde bir kadın liderle ilgili olarak bir toplumsal cinsiyet düzeninden ziyade bir lider işler ve çevresindekiler onu bir erkekle aynı şekilde değerlendirir.

2. Liderlerdeki toplumsal cinsiyet farklılıklarının sosyal rol teorisi, 1987'den beri ünlü Amerikalı araştırmacı Alice Eagley tarafından geliştirilmiştir. Toplum tarafından kabul edilmek için erkek ve kadın liderlerin cinsiyet rollerine uygun davranmaları ve davranış ve motivasyonlarında, cinsiyet stereotipi. Öte yandan liderin rolü de bireyden talepte bulunur. Ve bu rol klişe olarak erkeksi olduğu için, kadın liderler cinsiyet ve liderlik rolleri arasında çatışma yaşayacaklardır. Kadın liderlere yönelik olumsuz önyargılar, düşük özgüvene, kendinden şüphe duymalarına ve dolayısıyla iş verimliliğinin düşmesine neden olabilir. Ve yetkin kadınlar bu zorlukların üstesinden gelebilse de, erkekler lider rolünde kadınlara kıyasla avantajlıdır, çünkü onlar için bu tür engeller yoktur. E. Eagley, kadın liderler arasındaki rol çatışmasının azaltılmasının başarılarında artışa yol açacağına inanıyor. Bu hafifletme şu şekilde kolaylaştırılabilir:

a) kadınların gerçek başarıları;

b) klişeye göre liderlik rolünün çok erkeksi değil, daha çok androjen olduğu kuruluşlarda meslek alanı ve konum seçimi (örneğin, bir çocuğun başkanı Eğitim kurumu, bir askeri departman veya ticari şirket değil);

c) nispeten kadınsı bir liderlik tarzı sergilemek - demokratik ve ilişki odaklı.

Bu teori oldukça popüler olmasına rağmen, kadın ve erkeklerin aynı liderlik pozisyonlarını işgal ederek aynı şekilde davrandıklarında ortaya çıkan sonuçları açıklayamamaktadır. Yine de, statü teorisi gibi, bize en umut verici görünen de tam olarak bu teoridir. Ancak, tüm deneysel gerçekleri açıklayacak bir teori henüz ortaya çıkmamıştır.

2.2 Kadınların liderliğine ilişkin bakış açıları

Bu yönün savunucuları, toplumun liderlik yolunda kadınların önüne koyduğu engelleri inceler.

Çok popüler bir metafor "cam tavan"dır: bir kadın liderin başarının zirvesine ulaşmaya çalışırken karşılaştığı görünmez ama gerçek engel; erkekler için böyle bir engel yoktur. Araştırmalar, kadınların erkeklerden daha fazla kariyer engeli olduğunu doğruladı.

Bu durumu değiştirmek için ABD ve Batı Avrupa'daki birçok kuruluş, kamuoyu baskısı altında, sözde fırsat eşitliği politikası izliyor. Ancak ortaya çıktığı gibi, bu politika uygulamada uygulanandan daha fazla ilan edilmekte ve erkek kadronun direnişiyle karşılaşmaktadır.

Kadın liderlerin başarısını engelleyen nesnel faktörler arasında bilgiye erişimlerinden mahrum kalmaları ve aynı cinsiyetten daha yüksek pozisyonlarda bulunan yöneticilerden öğrenme fırsatının erkeklere göre daha az olması yer almaktadır - mentorluk sürecinin daha fazla ilerlediğine inanılmaktadır. katılımcıları benzer olduğunda başarılı bir şekilde.

Ancak asıl engel, başkalarının tutumunda yatmaktadır. Kadın liderlerin bazı niteliklerde erkek meslektaşlarından farklı olmamasına rağmen, liderlik rolü için uygun olmadıkları algısı devam etmektedir. Akrabaların ve arkadaşların kınanmasında, astların patron rolündeki bir erkeğe tercih edilmesinde ve erkek yöneticilerin kadın liderlerle ilgili şüpheciliğinde kendini gösterir. Dahası, başarılı kadın yöneticiler kendilerini daha büyük bir psikolojik izolasyon içinde buluyorlar.

Güç eksikliği, liderlik eksikliği, kadınları savunma stratejilerine başvurmaya zorlar:

a) işyerinde aşırı çalışma (zaman ve çaba açısından);

b) erkeklerle iş görüşmelerinde özellikle kadınlara yönelik yöntemlerin kullanılması (kıyamet, kişinin yeteneklerini küçümsemesi);

c) "maske" kullanımı - kişinin duygusal ve kişisel yaşamını, zihinsel sağlıklarına tehdit oluşturabilecek verimsiz çalışanlar vb. olarak etiketlenmemek için gizleme arzusu.

Yine de, kadın liderliği, diğer şeylerin yanı sıra, bir toplumsal düzeni yerine getiren, giderek bir gerçeklik haline geliyor. Birçok şirket, içinde hüküm süren yabancılaşma ve sinizmden endişe duyuyor ve umutlarını bir kadın liderlik modeline bağlayarak yönetime hümanist yaklaşımlar arıyor; kadın yöneticileri özel liderlik programlarında eğitiyorlar ve bazı firmalar itibar kazandı" en iyi şirketler Kadınlar için" .

Cinsiyet liderliği psikolojisinin temel değeri, farklı cinsiyetteki liderlerin karşılaştırmalı bir çalışması sorununun formüle edilmesidir. Belki de cinsiyet etkisi diğer liderlik fenomenleri arasında kendine yer bulacaktır ve bu bağlamda bu alan büyük bir araştırma potansiyeline sahiptir: cinsiyet dikkate alındığında tekrarlanan birçok deney farklı sonuçlar verebilir ve yeni teorileri teşvik edebilir. Bununla birlikte, şimdi vurgudaki değişimi ortadan kaldırmak ve liderlerin - sadece kadınların değil, erkeklerin de - toplumsal cinsiyet rolünü incelemek gerekiyor. Tüm deneysel gerçekleri açıklayan bir teorinin olmaması, bu alanda bir "büyüme krizine" işaret edebilir.

Şu anda, bu sorunun gelişimi, farklı sosyal gruplardaki liderliğin cinsiyet özelliklerine ilişkin bir dizi ampirik çalışma ile doğrulanan Rus psikolojisinde de belirtilmektedir (V.V. Abramenkova, 1987, L.V. Babaeva, A.S. Kocharyan, I.N. Logvinov, T. V. Bendas, E.S. Sokolova, O.G. Lopukhova, V.I. Rumyantseva, I.V. Khodyreva, A.E. Chirikova, E. Balabanova, I.N. Tartakovskaya, E. Gvozdeva, V. Gerchikov, N.D. Strekalova, O.K. Samarts. vb.

Yerli araştırmacılar daha fazla dikkat ediyor iş kadını- yöneticiler büyük şirketler ve uzun süredir iş hayatında olan ve kendi şehirlerinde ve bölgelerinde tanınan girişimciler.

F.N. Portnov ve E.S. Chugunova'nın çalışmalarında farklı cinsiyetten liderler arasındaki farklı yönelimler ortaya çıktı: erkekler, kadınlara kıyasla, profesyonel faaliyetlerin etkinliğini ve bir takımdaki etkileşimin organizasyonunu sağlayan niteliklere değer veriyor; kadın liderler, iletişimin etkileşimli işlevini belirleyen ahlaki nitelik ve nitelikleri daha yüksek oranda değerlendirmektedir.

Erkek stilinin gerek yapılandırılmış durumlarda ve basit görevlerde, gerekse zorlayıcı durumlarda daha etkili olduğu gözlemlenmiştir. yüksek derece belirsizlik ve kadın tarzı rutin koşullarda en yüksek verimi verir.

A.L. Zhuravlev, stillerin tanımına bir yaklaşım önerdi - liderlik stilinin direktif, meslektaş ve bağdaştırıcı bileşenlerinin tahsisi. Araştırmacı tarafından varılan sonuçlar, cinsiyet faktörünün, bireysel liderlik tarzının ana bileşenlerinin ve türlerinin farklı ciddiyetini belirlediği ve böylece etkinliğini belirlediğidir. Farklı cinsiyetlerden liderlerin takımlarla etkileşim yollarındaki farklılıklar ortaya çıkıyor: kadınlara birleşik ve ara tarzlar hakim. Yönlendirici, işbirlikçi ve bağlayıcı bileşenleri birleştiren birleşik liderlik tarzı, kadın liderlere erkeklere kıyasla daha fazla sosyo-psikolojik verimlilik sağlar. Kadın liderliği tarzında yönlendiricilik ve göz yumma oluşumu, bireyin pedagojik ve iletişimsel niteliklerinin düşük ciddiyetine yol açar; yüksek seviye Bu niteliklerin gelişimi, liderlik tarzının meslektaş bileşeninin gelişimini belirler.

2.3 Kadın liderin onu erkek liderden ayıran psikolojik özellikleri

"Kadın yöneticiler erkeklerden daha iyidir çünkü kadın ve erkek gibi düşünebilirler ve erkeklerin bunu öğrenmesi gerekir"

Öğrenciler için edebiyat

1. Babaeva L.V., Chirikova A.E. İş dünyasındaki kadınlar // Sotsiol.issled. 1997. Sayı 3 S.76-77.

2. Samartseva O. Fomina T. Kadın yönetiminin özellikleri. // Rus girişimciliği: strateji, güç, yönetim. M.: ISI RAN. 2000.

3. Chirikova A.E. Firmanın başındaki kadın. M Sosyoloji Enstitüsü RAS. 1998 S. 119. Chirikova A.E. Firmanın başındaki kadın. M. Sosyoloji Enstitüsü RAS. 1998

Samara sosyologlarının çalışmaları, V. Radaev tarafından önerilen kavramsal fikre dayanıyordu. Yazarın önerdiği yaklaşıma göre yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkiyi analiz etmek için 4 kavramsal değişken kullanılmıştır: bürokrasi, paternalizm, kardeşlik ve ortaklık. Ana stratejileri oluşturmak için aşağıdaki değişkenler belirlendi: astlarla olan mesafenin belirlenmesi, karar vermenin doğası, karar verme teknolojisi, kararların uygulanması üzerinde mevcut kontrolün organizasyonu, işi organize etme yöntemi, form alınan kararların sorumluluğu, ilişkilerin formalite derecesi, astların sorunlarına katılım.

V.V. tarafından önerilen kavramsal şemaya göre. Radaev,. bürokrasi çerçevesinde etkileşimin temeli idari hiyerarşidir. Fonksiyonel sorumluluklar her çalışan için açıkça tanımlanmıştır. Devam eden denetimler için iyi yapılandırılmış bir prosedür, işi kontrol etmek için tasarlanmıştır. Açık bir sorumluluk dağılımı nedeniyle, başarısızlıklardan belirli bir sanatçı sorumludur. Yönetici ve astlar arasındaki temaslar kişisellikten uzaktır ve resmi konuların ötesine geçmez.

Paternalizm çerçevesinde ilişkilerin hiyerarşisi açıkça ifade edilir. Lider bireysel kararlar verir, astların ise kişisel etki iddiasıyla organizasyonda birliği koruyan lidere sadık olmaları beklenir. Gerekirse, sanatçılar birbirinin yerini alabilir. Başarısızlıkların sorumluluğu ortaktır, kolektiftir. Ekli ilişkiler kişisel karakter, hiyerarşiye kesinlikle uyulmasına rağmen; astların ekstra iş sorunları da başın ilgi alanına girmektedir.

Kardeşlik stratejisi, ilişkilerdeki hiyerarşinin daha büyük ölçüde yumuşatılmasını ima eder, karar verme, astlara anlamlarının tartışılması ve açıklanmasıyla birlikte kolektif olarak gerçekleşir. Astlara iş performansında önemli ölçüde özerklik verilir. Düzenli kontroller yoktur. Çalışma esnek bir şekilde organize edilmiştir, hem liderin hem de diğer katılımcıların yardımı mümkündür. Başarısızlık tüm ekip için ortak bir sorundur. İlişkiler kesinlikle gayri resmidir, sorunların "çalışan" ve "çalışmayan" olarak bölünmesi yoktur.

Ortaklık çerçevesinde hiyerarşi açıkça ifade edilmemiştir. Kararlar, her çalışanın niteliklerine uygun olarak katıldığı ve yetkinliğine göre önerilerde bulunduğu genel bir tartışma temelinde alınır. Her çalışana, yöneticinin müdahale etmediği ve mevcut kontrolün sağlanmadığı işlevleri açıkça atanır. Ancak belirli bir işin nihai sorumluluğu belirli bir işçiye aittir. Meslektaş dayanışmasına rağmen, ilişkiler duyarsızlaştırılır, görev dışı sorunların iş performansına müdahale etmemesi gerektiğine inanılır.

Bürokratik ilişkilerde lider "patron" rolünü üstlenir, paternalist ilişkilerde daha çok "usta" gibi davranır, kardeşçe stratejilerin uygulanmasında "lider" olduğunu iddia eder ve ortaklık ilişkilerinde "koordinatör" olur. ".

V. Radaev, O. Samartseva ve T. Fomina tarafından özel girişimciler üzerine yaptıkları çalışmalar sırasında elde edilen yaklaşım temelinde geliştirilen sonuçlar, tezahür eden yönetim tarzlarında kadın liderler arasında doğruya doğru bir kayma olduğu gerçeğini doğrulamaktadır. paternalizm (sahip) ve bürokrasiden (patron) daha küçük bir güç mesafesi ile ayırt edilen kardeşlik (lider) ve ortaklık (koordinatör). Ancak "kadın" varyantındaki ortaklık daha çok resmi ilişkilerle, kardeşlik ise gayri resmi ilişkilerle karakterize edilir. ilginç bir fark kadın stili erkeklerin "koordinatör-patron", "koordinatör-lider" ve "usta-lider" gibi karma stratejiler sergileme olasılıklarının çok daha yüksek olmasıdır. Aynı metodolojiyi kullanan erkek yönetim tarzları üzerine yapılan bir araştırma, erkeklerin davranışta tek bir stratejiye bağlı kalma eğiliminde olduğunu göstermiştir. Karışık stillerin gösterilmesi, on vakadan sadece birinde kaydedildi.

Yukarıda ana hatlarıyla belirtilen dört yönetim tarzı içindeki bireysel parametreler için ölçüm sonuçlarının analizi, astlarla olan mesafeyi belirlerken, kadın liderlerin iki davranış seçeneği anlamına gelen bürokratik veya kardeşçe bir davranış tarzına bağlı kalma eğiliminde olduğunu gösterdi: ya net bir güç mesafesi atama veya genel olarak astlarla ilişkiler kurarken hiyerarşik yapıya vurgu eksikliği. Bu durumdaki erkekler, ağırlıklı olarak ataerkil bir davranış tarzına ya da daha az sıklıkla kardeşçe bir davranış tarzına bağlı kalırlar.

Kadınlar için karar verme prosedürü, esas olarak kardeşçe davranış normlarına, yani. astlarla birlikte önerilen çözümlerin aktif bir tartışma süreci eşlik eder. Aynı zamanda, kadınlar karar verirken erkek liderlere kıyasla artan bürokrasi ile ayırt edilirler.

"Kadın" versiyonunda çalışmayı organize etmenin yolu, çoğu durumda, gerektiğinde aktarılabilen yürütülebilir çözüme göre işlevlerin net bir dağılımı olarak görünmektedir. Bir lider bile bazen bir görevin yerine getirilmesinde yardımcı olabilir. Bu durumda, kadınlar yine kendilerini erkeklerden daha fazla bürokrat olarak gösterirler.

Görüşme materyallerinin gösterdiği gibi, bir kadın sadece "hayatta kalma stratejilerini" değil, aynı zamanda gelişme stratejilerini de etkili bir şekilde uygular, partnerleriyle daha temkinli ilişkiler kurar ve fazla "riskli" stratejilerden kaçınır. Ancak bu, bir kadının nasıl risk alacağını bilmediği anlamına gelmez. Bir yöneticinin işinde ne sıklıkla risk alması gerektiği sorulduğunda, risk sıklığına ilişkin yanıtların niteliği, farklı cinsiyetteki yöneticiler arasında önemli ölçüde farklılık göstermedi.

Kadınların gözetiminde çalışan erkek yöneticilerin %50'den fazlası kadın liderliğinden memnun ve yönetimde değişiklik istemiyor. Ankete katılan erkek yöneticilerin% 40'ından fazlası, kadın yönetiminin eksikliklerinin sayısına, genel olarak inanıldığı gibi, katılığına değil, yumuşaklığına atıfta bulunuyor. Bu tür değerlendirmelerin meşruiyetinin muhtemelen bir temele sahip olması muhtemeldir; bu, özellikle yönetici ve işletme personeli tarafından kadın liderlerin algısı analiz edildiğinde açıkça görülecektir.

Karşılaştırmalı analiz erkek ve kadın yönetim, kadın yöneticilerin bazen daha başarılı hareket ederek girişimleri için daha sürdürülebilir yaşam koşulları sağladığını öne sürüyor.

Mülakat materyallerinin bir analizi, kadınların daha çok ödüllendirici ve empatik stratejilere dayalı bir liderlik tarzıyla karakterize edildiği, erkeklerin ise zorlayıcı ve uzman tarzların destekçisi olduğu sonucuna varmayı mümkün kılıyor. Bununla birlikte, hiçbiri tek taraflı liderliğin açık takipçileri değildir: biri ya da diğeri. Kural olarak, etkili yöneticiler bilinçsizce birleşik veya karma liderlik stratejilerini uygulamaya çalışırlar.

Araştırmacılara göre ciddi farklılıklar, kadın ve erkeklerin liderlik rollerine ilişkin değerlendirmelerinde kendini gösteriyor. Erkekler faaliyetlerini astlarıyla bir dizi işlem olarak görürler: iyi yapılmış bir iş için ödül verilmesi veya bir görevin yetersiz performansı için ceza uygulanması. Erkeklerin, pozisyonun veya resmi otoritenin onlara verdiği gücü kullanma olasılığı kadınlardan daha fazladır. Kadın liderler, liderlik tarzlarının astlarının çıkarlarının çalışma ekibinin ortak hedeflerine dönüştürülmesine dayandığına inanmaktadır. Güçlerini, artan sezgi, kişisel ilişkiler kurma yeteneği ve resmi pozisyondan daha fazla çalışma yeteneği gibi kişisel özelliklere atfederler. Psikolojik olarak, bir kadın, bir erkeğe kıyasla, "yönetim hakkının" günlük kanıtlarıyla meşgul olmaya daha meyillidir.

Kadın liderler, erkeklerden farklı olarak, bilgi ve gücü paylaşmaya daha isteklidirler ve böyle bir alışverişin takımda bir güven ortamı yarattığına inanırlar. Resmi konumun verdiği ayrıcalıkları reddetme olasılıkları daha yüksektir; genellikle astlarının katkısının öncü rolünü vurgularlar, çoğu zaman kendi rollerini küçümserler. Astların moral desteği ve cesaretlendirilmesi, kendi işlerinde hedeflere ulaşmaya yardımcı olan kadın yönetiminin temel özellikleridir.

Bir krizde, birçok yöneticiye göre, kilit yönetim becerileri müzakere teknikleri, çalışanların konsolidasyonuna odaklanma, personelin baskısından kaçınma yeteneği, "yumuşak" çatışma stratejilerinin kullanımı, değişim ve risk için sürekli hazır olma, etik hoşgörüdür. hafif psikolojik ağırlık".

Kadın liderlerin çoğuna göre, ekonomik durumun karmaşıklığı, kriz ve firmaların kendi içindeki sorunların keskin bir şekilde şiddetlenmesi, geleneksel yönetim teknolojilerini düzeltme ve bu teknolojileri ağırlıklı olarak "hassas" yönetim modellerine (yönetim) yeniden yönlendirme ihtiyacına yol açmaktadır. "zayıf" sinyallerle), öncelikle sadece yönetim ekibinin ve firma personelinin çabalarını birleştirmeyi amaçladı.

Yerli psikologların araştırmalarına dayanarak, kadın ve erkek - liderlerin - yöneticilerin ayırt edici özelliklerinin bir listesini derlemek mümkündür.

Yönetim faaliyetlerinde cinsiyet farklılıkları

Kadınlar için liderliğin özellikleri:

1. Emek faaliyetinin motivasyonundaki fark;

Maslow'un cinsiyet açısından beş seviyeli ihtiyaç piramidi değişim geçiriyor. Kadınlar mobil bir motivasyon yapısına sahiptir. Kendini sosyal olarak güvende hissediyorsa, evlilikte mutluysa liderlik için çabalamaz. Kadının konumu, bekar ise veya maddi zorunluluktan dolayı çalışıyorsa değişir.

2. Kadın yönetim tarzının yüksek duygusallığı;

Bir kadın liderin tepkisi, bir erkeğin tepkisinden farklıdır: duygusal olarak daha parlak ve daha zengindir. Bir kadın yönetici, karar verirken genellikle duygularına, sezgilerine ve ünlü kadın mantığına güvenir. Bununla birlikte, duygusallığın başka bir yanı vardır: bir kadın daha alıngandır, eleştiriye, kabalığa, hakarete daha acı tepki verir, bu da her zaman nesnel olmasına izin vermez. Aşırı duygusallık, kadın yönetim modelinin ciddi bir dezavantajı olarak kabul edilir.

3. Esneklik, durumsallık, uyum sağlama yeteneği;

Bu, azim ile birleştiğinde, bir kadının iş ortaklarıyla etkili bir şekilde ilişkiler kurmasını sağlar. Bir kadın, bir sosyal rolden (yönetici, iş kadını) diğerine (eş, kız, anne) nasıl hızla geçileceğini bilir. Bununla birlikte, kadınların sinir krizlerinin üçte birinin tam olarak sosyal rollerinin çatışmasından kaynaklandığı tespit edilmiştir.

4. Kadın yöneticinin sabrı;

Kadın yönetim tarzı, anlık sonuçlara odaklanmadan tutarlı, kademeli dönüşümlerle karakterize edilir. Böyle bir "küçük adımlar" stratejisi, belirsizlik durumlarında oldukça haklıdır ve mevcut ekonomik koşullarda meyve verir.

5. Kadın yöneticinin demokratik liderlik tarzı;

Bu, bir kadın yöneticinin işbirliği yapma ve ortak kararlar alma konusundaki istekliliğini gösterir. Kabul edilen kararların uygulanması, yürütme işlevlerinin açık bir dağılımı ve gerekirse yardım sağlanması ile karakterize edilir.

6. Kontrol özellikleri;

Aşamalı form, düzenli olarak devam eden kontroller şeklinde geçerlidir. Yönetim tarzının yumuşaklığına rağmen, bir kadın lider, kontrol işlevini kararlılıkla yerine getirme ve suçlulara karşı sert önlemler alma yeteneğine sahiptir.

7. Bir kadın yöneticinin talimatlarına, öğretilerine, düzenlemelerine eğilim;

Genellikle bu özellik başkaları, özellikle erkekler tarafından sevilmez.

8. Bir kadın liderin merakı;

Merak, iletişim yoluyla ufkunu genişletme, yeni bağlantılar kurma arzusu olarak olumlu yönde gerçekleşir. Bununla birlikte, bu özellik çoğu zaman yanlış bilgilerin (söylentiler, dedikodular) toplanmasına ve bunların karar vermede kullanılmasına yol açar ve bu da kaçınılmaz olarak kalitelerini düşürür.

9. Aşırı durumlarda, bir kadın korku ve kaçınma stratejisi değil, aktif muhalefet gösterir;

İç içgüdü, bir kadının kriz durumlarında çok başarılı hareket etmesine yardımcı olur. "Ne pahasına olursa olsun" zafere ulaşmak için daha az hırs ve isteksizlik, bir kadının zor koşullarda bir erkekten bile daha etkili hareket etmesine izin verir.

Bir kadın yöneticinin davranışının tam bir listeden uzak olması, bir kadın yöneticinin sınırlı yeteneklerinin geleneksel fikrini ve “yumuşak” kadın yönetiminin “bir kadın yöneticiden daha az etkili olduğu” görüşünü çürütmemize izin veriyor. zor” erkek yönetim modeli. Kadın yöneticiler, erkek yönetim tarzını kopyalamanın bir sonucu olarak değil, yeteneklerinin yaratıcı kullanımı, yalnızca bir kadının doğasında bulunan özelliklerin ve niteliklerin gerçekleştirilmesi yoluyla başarıya ulaşır.

2.4 Öğrenciler için sorular:

1. Yönetici ve lider arasındaki farkı hatırlıyor musunuz?

2. Erkek liderlerde daha doğal olan nedir: liderlik mi yoksa liderlik mi?

3. Kadınlarda daha doğal olan nedir - liderler: liderlik mi yoksa liderlik mi?

4. Bir yönetici ve bir liderin işlevlerinin kadın liderleri - bir kombinasyonuna örnekler verin. Bir liderin ve liderin niteliklerini birleştirmeyi nasıl başarıyorlar? Liderlik ne kadar başarılı?

UYGULAMALAR

Ek 1

Liderlik ve Liderlik Arasındaki Tablo Farkları

Ek 2

Acemi bir girişimci için test

Aşağıdaki soruların cevaplarını veriniz.

1. Yakın gelecekte nasıl zengin olmayı umuyorsunuz?

a) liderlik basamaklarını tırmanarak kariyer yapmak;

b) mevcut parayı kârlı bir işe yatırmak, risk almak;

c) piyangoda şansınızı deneyin.

2. Size bir oyuncu olarak oynama fırsatı verilseydi, en iyi hangi rolü oynayabilirdiniz?

a) Ostap Bükücü;

b) "Anna Karenina"dan Levin;

c) "Baharın Onyedi Anı" filminden Stirlitz.

3. Bir milyon kazandığınızı hayal edin. Sonra ne yapardın?

a) Bir bankaya yatırım yapacağım ve mevduatın faiziyle yaşayacağım;

b) karlı bir işe yatırım yapma riski;

c) Paranın bir kısmını yeni bir işe yatıracağım ve paranın bir kısmını güvenilirlik için sağlam bir bankaya koyacağım.

4. Paranın size neler getirebileceğini düşünüyorsunuz?

bir güç;

b) zevk için yaşam;

c) birçok yeni endişe ve kıskançlık.

5. Zengin olsanız gazetelerde çıkmasını ister miydiniz?

b) bazen benim hakkımda yazıyorlar.

6. 3 meslek grubundan hangisi size daha uygun?

a) yazar, sanatçı, besteci;

b) avukat, doktor, politikacı;

c) şirket başkanı, enstitü başkanı, yayınevi müdürü.

7. Şirketinizi kurarken daha önce arkadaşınız olan kişileri işe alacak mısınız?

c) Bu sorunun cevabı dikkatle düşünülmelidir.

8. Bir milyon kazandığınızı hayal edin. Nasıl davranırdın?

a) hayatımda sadece daire, araba, mobilya ve diğer eşyalar değişirdi;

b) Kendime daha fazla seyahat etme izni verirdim;

c) Yaşam tarzımı kökten değiştirirdim.

9. Bir firmanın yöneticisi olduğunuzu düşünün. İşinize nereden başlayacaksınız?

a) birlikte çalışacağınız insanları incelemekten;

b) Şirketin işlerinin ana hatlarını belirleyecek;

c) güvenilir asistanların işe alınmasıyla meşgul olmak.

10. Terfi aldıysanız ve bir firma yöneticisi olursanız aşağıdaki ifadelerden hangisini daha çekici bulursunuz?

a) işimde mesleki becerilerin önemi azalmış ve kavramsal bilginin rolü artmıştır;

b) yönetim derecesi ne kadar yüksekse, profesyonel teknik olanlara kıyasla iletişim becerileri ve yetenekleri o kadar önemlidir;

c) Hemen hemen tüm kişilik özellikleri için gereksinimler eşit olarak değişmiştir.

11. Şirketinizde, ekiplerden birinde bir çatışma durumu. Firmanın yöneticisi olarak eylemleriniz ne olacak?

a) çatışan tarafların görüşlerini dinlemek ve onları uzlaşmacı bir çözüm bulmaya ikna etmek gerekir;

b) herkesin fikrini dinlemeniz, ancak çatışmanın nihai çözümünü tugaya emanet etmeniz gerekir;

c) Küçük bir çatışmanın büyük boyutlara ulaşmasını önlemek için mümkün olan her şeyi yapın.

12. Çok paraya sahip olma ihtiyacını ne kadar güçlü hissediyorsunuz?

a) sürekli;

b) periyodik olarak;

c) muhtemelen hayır.

13. Bir milyonunuz olsaydı ve yeni bir anlaşma yapma fırsatınız olsaydı hangisini tercih ederdiniz? Kâr edecek olan:

a) çeyrek milyon;

b) yarım milyon;

1 inci. Çok düşük seviye (0'dan 11 puana kadar).

2. Düşük seviye (12'den 19'a kadar).

3 üncü. Ortalamanın önemli ölçüde altında (20'den 27'ye kadar).

4. Ortalamanın biraz altında (28'den 25 puana kadar).

5. Orta (36 ila 43 puan arası).

6. Ortalamanın biraz üzerinde (44 ila 51 puan).

7. Ortalamanın üzerinde (52'den 59 puana kadar).

8. Yüksek seviye (60 ila 67 puan arası).

9. Çok yüksek seviye (68'den 78 puana kadar).

Sonuçların yorumlanması. Ticari faaliyetlerde risk alma yeteneğinizin 1-3 seviyelerinde olduğunu belirlediyseniz, zengin olmanın en iyi yolu çok çalışmak, yöneticilik kariyerinden kaçınmaktır. 4-6. seviyedeyseniz, zengin olma şansınız var, ancak bir tüccarın yeteneklerini kendinizde aktif olarak geliştirmeniz gerekiyor. 7-8 seviyesindeyseniz, yönetici mesleğinde ustalaşma şansınız var. Ve 68'den 78'e kadar puan aldıysanız, yani 9. seviyedesiniz, o zaman henüz bir milyoner olmadıysanız, gerçek bir milyoner olma şansınız var!

Ek 3

psikogeometrik test

Talimat. Beş şekle bakın: bir kağıt parçası üzerinde tasvir edilen bir kare, bir üçgen, bir dikdörtgen, bir daire, bir zikzak. Aralarından sizi ilk çekeni seçin. Adını 1 numara altına yazın. Şimdi kalan dört şekli tercihinize göre düzenleyin ve adlarını karşılık gelen sayıların altına yazın. Böylece, işin en zor aşaması bitti. Hangi figürü ilk sıraya koyarsanız koyun, ana figürünüz veya öznel formunuzdur. Ana, baskın karakter özelliklerinizi ve davranışlarınızı belirlemenizi mümkün kılar. Kalan dört rakam, davranışınızın ana melodisini renklendirebilen bir tür modülatördür. Ancak, hiçbir rakamın size tam olarak uymadığı ortaya çıkabilir. O zaman iki hatta üç formun bir kombinasyonu ile tanımlanabilirsin.

Ana kişilik tiplerinin kısa psikolojik özellikleri

Meydan

Ana şekliniz Kare olduğu ortaya çıktıysa, yorulmak bilmeyen bir işçisiniz! Çalışkanlık, çalışkanlık, işi tamamlamanıza izin verir - her şeyden önce gerçek Karelerin ünlü olduğu şey budur. Dayanıklılık, sabır ve metodiklik genellikle Square'i alanında yüksek nitelikli bir uzman yapar. Bu, doyumsuz bir bilgi ihtiyacı ile kolaylaştırılmıştır.

Kareler her türlü verinin toplayıcılarıdır. Tüm bilgiler sistematize edilmiş, raflarda düzenlenmiştir. Bu nedenle, Meydanlar, en azından kendi alanlarında, haklı olarak bilgili olarak bilinir. Zihinsel analiz, Karenin gücüdür. Kareyi kendiniz için kesin olarak seçtiyseniz - doğrusal bir figür, o zaman büyük olasılıkla "sol yarımküre" düşünürlerine aitsiniz, yani. verileri bilgisayar bilimi dilinde, sıralı bir biçimde işleyenlere: a-b-c-d, vb.

Kareler sonucu tahmin etmek yerine "hesaplar". Kareler ayrıntılara, ayrıntılara son derece özen gösterir. Kareler bir kez ve tüm rutinleri sever. Meydanın ideali planlı, öngörülebilir bir yaşamdır ve olayların olağan akışındaki "sürprizleri" ve değişiklikleri sevmez. Sürekli olarak "emir verir", etrafındaki insanları ve şeyleri organize eder. Tüm bu nitelikler, Squares'in mükemmel yöneticiler, sanatçılar olabileceği (ve olabileceği!) gerçeğine katkıda bulunur, ancak ... ne yazık ki, nadiren iyi yöneticiler, yöneticilerdir.

Ayrıntılar için aşırı tercih, karar vermek için ek, açıklayıcı bilgilere duyulan ihtiyaç, Square'i verimden mahrum eder. Düzgünlük, düzen, kurallara riayet ve nezaket, felç edici bir uç noktaya kadar gelişebilir. Ve statükonun olası bir kaybıyla özellikle risk içeren bir karar verme zamanı geldiğinde, Squares gönüllü veya istemsiz olarak kabul edilmesini geciktirir. Ayrıca rasyonellik, duygusal kuruluk ve soğukluk, Squares'in farklı insanlarla hızlı bir şekilde temas kurmasını engeller. Kare, amorf bir durumda verimsiz davranır.

Üçgen

Bu şekil liderliği sembolize eder ve birçok Üçgen bunun kendi kaderleri olduğunu düşünür. Gerçek Üçgenin en karakteristik özelliği, ana hedefe konsantre olma yeteneğidir. Üçgenler, net hedefler belirleyen ve kural olarak onlara ulaşan enerjik, durdurulamaz, güçlü kişiliklerdir!

Akrabalar - Kareler gibi, doğrusal biçimlere aittirler ve durumu derinlemesine ve hızlı bir şekilde analiz edebilen "sol yarımküre" düşünürler olma eğilimindedirler. Ancak, ayrıntılara odaklanan Karelerin aksine, Üçgenler asıl şeye, sorunun özüne odaklanır. Güçlü pragmatik yönelimleri, düşünce analizini yönlendirir ve onu, belirli koşullar altında soruna etkili (ve genellikle muhteşem) bir çözüm arayışıyla sınırlar.

Bir üçgen, her şey hakkında haklı olmak isteyen kendine çok güvenen bir kişidir! Haklı olmaya ve durumu yönetmeye, sadece kendileri için değil, mümkünse başkaları için de karar vermeye yönelik güçlü bir ihtiyaç, Üçgen'i sürekli rekabet eden, başkalarıyla rekabet eden bir kişi yapar. Herhangi bir işte baskın ortam, kazanma, kazanma, başarı ortamıdır! Sıklıkla risk alır, karar vermekte tereddüt edenlere karşı sabırsız ve hoşgörüsüzdür.

Üçgenler gerçekten yanılmayı sevmezler ve hatalarını büyük zorlukla kabul ederler, görmek istediklerini görürler, bu nedenle kararlarını değiştirmeyi sevmezler, genellikle kategoriktirler, itirazları tanımazlar ve çoğu durumda bunu kendi yöntemleriyle yapacaklardır. Ancak pragmatik yönelimlerine uygun olanı öğrenmede çok başarılılar, ana hedeflere ulaşmaya katkıda bulunuyorlar ve sünger gibi özümsüyorlar, kullanışlı bilgi.

Üçgenler iddialı. Meydanın başarması bir onur meselesiyse en yüksek kalite iş yapılırsa, Üçgen yüksek bir pozisyon elde etmeye, yüksek bir statü elde etmeye, başka bir deyişle kariyer yapmaya çalışır. Bir davaya girmeden veya bir karar vermeden önce, Üçgen bilinçli veya bilinçsiz olarak kendisine şu soruyu sorar: "Bundan ne alacağım?" Üçgenler, "en yüksek" yönetim düzeyinde mükemmel yöneticiler yapar. Üst yönetime kendi çalışmalarının ve astlarının çalışmalarının önemini mükemmel bir şekilde sunabilirler, bir mil ötede karlı bir iş hissederler ve bunun için mücadelede rakiplerine karşı "alınlarını zorlayabilirler".

"Üçgen" şeklin ana olumsuz kalitesi: güçlü benmerkezcilik, kendine odaklanma. Gücün doruklarına giden yolda üçgenler, ahlaki standartlarla ilgili olarak özel bir titizlik göstermez ve hedeflerine başkalarının başlarından geçebilir. Bu, kimsenin zamanında durmadığı "aldatıcı" Üçgenler için tipiktir. Üçgenler her şeyi ve herkesi kendi etrafında döndürür, onlarsız hayat keskinliğini kaybederdi.

Dikdörtgen

Geçiş ve değişim durumunu sembolize eder. Bu, diğer dört nispeten istikrarlı figürün yaşamın belirli dönemlerinde "giyebileceği" geçici bir kişilik biçimidir. Bunlar, şu anda sürdürdükleri yaşam tarzından memnun olmayan ve bu nedenle daha iyi bir pozisyon aramakla meşgul olan insanlardır.

Dikdörtgen bir durumun nedenleri çok farklı olabilir, ancak ortak bir noktaları vardır - belirli bir kişi için değişikliklerin önemi. Dikdörtgenin ana zihinsel durumu, az ya da çok bilinçli bir kafa karışıklığı, problemlere dolanma ve zamanın bu noktasında kendisiyle ilgili belirsizlik halidir.

Dikdörtgenlerin en karakteristik özelliği, geçiş dönemindeki eylemlerin tutarsızlığı ve öngörülemezliğidir. Dikdörtgenler günden güne ve hatta aynı gün içinde çok değişebilir! Kural olarak, özgüvenleri düşüktür, bir şeyde daha iyi olmaya çalışırlar, yeni çalışma yöntemleri, yaşam tarzı ararlar. Dikdörtgenin davranışına yakından bakarsanız, tüm süre boyunca başka şekillerde giysiler kullandığını fark edeceksiniz: "üçgen", "yuvarlak" vb.

Davranışta yıldırım hızında, ani ve öngörülemeyen değişiklikler. Dikdörtgenler diğer insanları şaşırtma ve alarma geçirme eğilimindedir ve bilinçli olarak "çekirdeği olmayan adam" ile temastan kaçınabilirler. Dikdörtgenlerin sadece diğer insanlarla iletişim kurması gerekir ve bu da geçiş döneminin bir başka zorluğudur.

Ancak, tüm insanlar gibi, Dikdörtgenler de başkalarını kendilerine çeken olumlu niteliklere sahiptir. Bu, her şeyden önce merak, merak, olan her şeye yoğun bir ilgi ve cesarettir! Dikdörtgenler daha önce hiç yapmadıkları bir şeyi yapmaya çalışıyorlar; daha önce cevaplamaya cesaret edemedikleri soruları sormak. Bu dönemde yeni fikirlere açıktırlar. Değerler, düşünme ve yaşama biçimleri, yeni her şeyi kolayca öğrenirler. Doğru, bunun tersi aşırı saflık, telkin edilebilirlik, saflıktır. Bu nedenle Dikdörtgenlerin işlenmesi kolaydır. "Dikdörtgenlik" sadece bir aşamadır. O geçecek!

Bir daire

Uyumun mitolojik bir sembolüdür. Kendinden emin bir şekilde seçen kişi, kişilerarası iyi ilişkilerle içtenlikle ilgilenir. Çember için en yüksek değer insanlardır, onların iyiliğidir. Daire, beş şeklin en yardımseveridir. Çoğu zaman hem çalışma ekibini hem de aileyi bir arada tutan "tutkal" görevi görür, yani grubu dengeler.

Çemberler, beş form arasında en iyi iletişim kuranlardır, çünkü onlar en iyi dinleyiciler, yüksek hassasiyete sahipler, gelişmiş empatiye sahipler - empati kurma, sempati duyma, başka bir kişinin deneyimine duygusal olarak tepki verme yeteneği. Çember bir başkasının sevincini hisseder ve başka birinin acısını kendisininmiş gibi hisseder. Çevreler ekipleri için "tezahürat eder" ve iş arkadaşları arasında oldukça popülerdir. Ancak, iş dünyasında zayıf yöneticiler ve liderler olma eğilimindedirler.

Birincisi, Çevreler, işten ziyade insanlara odaklandıkları için herkesi memnun etmek için çok uğraşırlar. Barışı korumaya çalışırlar ve bunun için bazen "sert" bir pozisyon almaktan ve popüler olmayan kararlar vermekten kaçınırlar. Çember için kişilerarası çatışmaya girmekten daha zor bir şey yoktur. Herkes birbiriyle iyi geçindiğinde çember mutlu olur. Bu nedenle, Çember biriyle bir çatışmaya girdiğinde, önce Çemberin pes etmesi muhtemeldir.

İkincisi, Krug kararlılıkla ayırt edilmez, "politik oyunlarda" zayıftır ve genellikle kendisini ve "takımını" gerektiği gibi sunamaz. Bütün bunlar, Çemberlerin genellikle devralındığı gerçeğine yol açar! Üçgenler gibi daha güçlü kişilikler. Bununla birlikte, bir Çemberde kıskanılacak bir sertlik gösterir. Ahlak veya adalet ihlalleri söz konusu olduğunda.

Çember doğrusal olmayan bir biçimdir ve Çember ile kendinden emin bir şekilde özdeşleşenlerin "sağ yarıküre" düşünürleri olma olasılığı daha yüksektir. Sağ yarımküre düşüncesi, analiz etmekten daha yaratıcı, sezgisel ve daha bütünleştiricidir. Bu nedenle, bilgilerin Kroogi tarafından işlenmesi sıralı bir biçimde değil, bir mozaikte, atılımlarda, bireysel bağlantıların ihmal edilmesiyle gerçekleştirilir. Bu, Çemberlerin mantıkla çeliştiği anlamına gelmez, sadece formalizmlerin yaşam problemlerini çözmede öncelik almadığı anlamına gelir. Düşünme tarzlarının temel özellikleri, sorunun öznel faktörlerine (değerler, değerlendirmeler, duygular vb.) Yönelim ve karşıt bakış açılarında bile ortak bir zemin bulma arzusudur. Çemberin doğuştan psikolog olduğunu söyleyebiliriz. Bununla birlikte, ciddi, büyük bir işletmenin başı olmak için Çember, "doğrusal kardeşlerinin" - Üçgen ve Karenin "sol beyin" organizasyon becerilerinden yoksundur.

Zikzaklı

Bu figür, beş figürün en eşsizi ve açık olan tek figür olduğu için yaratıcılığı sembolize eder. Ana şekil olarak Zigzag'ı kesin olarak seçtiyseniz, o zaman büyük olasılıkla gerçek bir "sağ beyin" düşünürü, bir muhalifsiniz, çünkü lineer formlar sizden daha fazla.

Yani, en yakın akrabanız gibi - Çember, sadece daha da büyük ölçüde, eğitim, sezgisellik, bütünleştiricilik, mozaiklik ile karakterize edilirsiniz. Kesin sıralı kesinti senin tarzın değil. Zigzag'ın düşüncesi umutsuz sıçramalar yapar: a'dan... z'ye! Bu nedenle, birçok lineer, "sol yarıküre" insanının Zigzagları anlaması zordur. "Doğru yarım küre" düşünce, ayrıntılara sabitlenmez, bu nedenle, dünyanın resmini bir şekilde basitleştirerek, bütünsel, uyumlu kavramlar ve görüntüler oluşturmanıza, güzelliği görmenize olanak tanır.

Zigzaglar genellikle gelişmiş bir estetik duyuya sahiptir. ZigZag'ın baskın düşünme stili çoğunlukla sentetik stildir. Tamamen farklı, farklı fikirleri birleştirmek ve bu temelde yeni, orijinal bir şey yaratmak - Zigzag'ların sevdiği şey budur. Çemberlerden farklı olarak, Zigzaglar uzlaşmayla hiç ilgilenmezler ve tavizlerle değil, fikir çatışmasını keskinleştirerek ve bu çatışmanın çözüldüğü, "kaldırıldığı" yeni bir kavram inşa ederek senteze ulaşırlar. Üstelik, doğal zekalarını kullanarak, yeni bir çözüm olasılığına "başkalarının gözlerini açarak" çok yakıcı olabilirler.

Zigzaglar dünyayı sürekli değişen olarak görme eğilimindedir. Bu nedenle onlar için hiç değişmeyen şeylerden, bir rutinden, bir kalıptan, kurallar ve düzenlemelerden, statükodan veya her zaman hemfikir olan ya da aynı fikirdeymiş gibi görünen insanlardan daha sıkıcı bir şey yoktur. Zigzaglar, iyi yapılandırılmış durumlarda verimli bir şekilde çalışamazlar. Açık dikey ve yatay bağlantılar, kesinlikle sabit sorumluluklar ve sürekli çalışma biçimleri onları rahatsız eder. İşyerinde çok çeşitliliğe ve yüksek düzeyde uyarılmaya ihtiyaçları vardır.

Ayrıca işlerinde diğerlerinden bağımsız olmak isterler. Ardından Zigzag canlanır ve asıl amacını gerçekleştirmeye başlar - yeni fikirler ve çalışma yöntemleri üretmek. Zigzaglar hiçbir zaman işlerin şimdi ya da geçmişte yapılmış olmasından memnun değildir. Zigzaglar geleceğe bakar ve gerçeklikten çok olasılıklarla ilgilenir. Fikirler dünyası, nesneler dünyası temel olanlar için gerçek olduğu kadar onlar için de gerçektir.

Hayatlarının önemli bir bölümünü bu ideal dünyada geçirirler, bu nedenle pratiklik, gerçekçilik ve saflık gibi özelliklerin kökeni. Zigzag, beş figürün en coşkulu, en heyecan verici olanıdır. Yeni ve ilginç bir fikri olduğunda, bunu tüm dünyaya anlatmaya hazır! Zigzaglar, fikirlerinin yorulmak bilmeyen vaizleridir ve çevrelerindeki herkesi motive edebilirler. Bununla birlikte, politikadan yoksundurlar: sınırsızdırlar, çok etkileyicidirler ("gerçeği gözünün önüne getirin"), bu da eksantriklikleriyle birlikte, fikirlerini uygulamaya koymalarını çoğu zaman engeller. Ek olarak, belirli ayrıntılar üzerinde güçlüdürler (bunlar olmadan fikrin gerçekleşmesi imkansızdır) ve işleri sona erdirmede çok ısrarcı değildirler (çünkü yeniliğin kaybıyla birlikte fikre olan ilgi de kaybolur).

bibliyografya

1. Alifanov S.A. Liderlik analizinin ana yönleri // Vopr, psikol. 1991. No. 3. S. 90-98.

2. Apachev E.S., Bulatov I.A., Kulemina E.N. Yazışma kurslarının öğrencilerine eğitimsel ve metodolojik bilgileri aktarmanın en uygun yönteminin seçimi. Bilim yoğun ve yüksek teknolojili cihazların oluşturulması için temel temeller // Bildiriler. bildiri bilimsel - teknoloji. konf. 20-22 Mayıs 1997 - E., 1997 - S. 12-13

3. Babaeva L.V., Chirikova A.E. İş dünyasındaki kadınlar // Sotsiol.issled. 1997. Sayı 3 S.76-77.

4. Bendaş T.V. Liderlik Psikolojisi: Cinsiyet ve Etnik Yönler. / Diss. yarışmaya Psikoloji alanında doktora derecesi. - St.Petersburg, 2002.

5. Bendaş T.V. Liderlik Psikolojisi: Cinsiyet ve Etnik Yönler. / Diss. yarışmaya Psikoloji alanında doktora derecesi. - St.Petersburg, 2002

6. Brodovskaya N., Rean A. Pedagoji. Üniversiteler için ders kitabı. - St.Petersburg: Peter, 2008

7. Karandashev VN Psikoloji öğretim yöntemleri: Ders kitabı. - St.Petersburg: Peter, 2005.

8. Karandashev V.N. Psikoloji öğretimi: uluslararası araştırma deneyimi ve gelecek vaat eden işbirliği projeleri // Psychological Journal. - 2001. - No. 2. - S.86-90.

9. Kuznetsova E.G. Ortaokul öğrencileri için uzaktan eğitim sisteminde belirli bir modüler teknolojinin tasarımı ve uygulanması./ Diss. Cand. pedagojik bilimler adayı derecesi. - Kazan, 1999.

10. Lyaudis V.Ya. Psikoloji öğretim yöntemleri: Ders kitabı. 3. baskı, rev. ve ek - M.: URAO yayınevi, 2000. - 128 s.

11. Popova L.V. Bilgi toplumunda kadınların liderlik potansiyeli //İkinci uluslararası disiplinlerarası bilimsel ve pratik konferansın materyalleri. – Minsk, 2001.

12. Roschinskaya O. Kadın liderliği fenomenolojisi //İkinci uluslararası disiplinlerarası bilimsel ve pratik konferansın materyalleri. – Minsk, 1999.

13. Samartseva O. K., Fomina T. A. Erkek ve kadın: işletme yönetimi // Sosyolojik araştırma. - No. 11, 2000.

14. Samartseva O. Fomina T. Kadın yönetiminin özellikleri. // Rus girişimciliği: strateji, güç, yönetim. M.: ISI RAN. 2000.

15. Safonova Zh.V. Kariyerlerinde başarılı olan kadınların sosyo-psikolojik özellikleri. Soyut dis. cand. deli. Bilimler. - St.Petersburg, 1999.

16. Sergienko E.B. Öğrenciler için uzaktan eğitim sürecinin modellenmesi // Genç bilim insanı. - 2009. - No. 2.

17. Shuvalova E.V. Psikolog öğrencilerinin aktif öğretim yöntemleri ve eğitim sürecinin kalitesi. - Voronej: Bilimsel kitap, 2006

18. Chirikova A.E. Firmanın başındaki kadın. M. Sosyoloji Enstitüsü RAS. 1998

19. Chirikova A. Rus şirketlerinin üst düzey yöneticileri olarak kadın ve erkek // Sosyolojik araştırma. - No. 1, 2003.

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.

"Kadın yöneticiler erkeklerden daha iyidir çünkü kadın ve erkek gibi düşünebilirler ve erkeklerin bunu öğrenmesi gerekir"

Öğrenciler için edebiyat

1. Babaeva L.V., Chirikova A.E. İş dünyasındaki kadınlar // Sotsiol.issled. 1997. Sayı 3 S.76-77.

2. Samartseva O. Fomina T. Kadın yönetiminin özellikleri. // Rus girişimciliği: strateji, güç, yönetim. M.: ISI RAN. 2000.

3. Chirikova A.E. Firmanın başındaki kadın. M Sosyoloji Enstitüsü RAS. 1998 S. 119. Chirikova A.E. Firmanın başındaki kadın. M. Sosyoloji Enstitüsü RAS. 1998

Samara sosyologlarının çalışmaları, V. Radaev tarafından önerilen kavramsal fikre dayanıyordu. Yazarın önerdiği yaklaşıma göre yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkiyi analiz etmek için 4 kavramsal değişken kullanılmıştır: bürokrasi, paternalizm, kardeşlik ve ortaklık. Ana stratejileri oluşturmak için aşağıdaki değişkenler belirlendi: astlarla olan mesafenin belirlenmesi, karar vermenin doğası, karar verme teknolojisi, kararların uygulanması üzerinde mevcut kontrolün organizasyonu, işi organize etme yöntemi, form alınan kararların sorumluluğu, ilişkilerin formalite derecesi, astların sorunlarına katılım.

V.V. tarafından önerilen kavramsal şemaya göre. Radaev,. bürokrasi çerçevesinde etkileşimin temeli idari hiyerarşidir. Fonksiyonel sorumluluklar her çalışan için açıkça tanımlanmıştır. Devam eden denetimler için iyi yapılandırılmış bir prosedür, işi kontrol etmek için tasarlanmıştır. Açık bir sorumluluk dağılımı nedeniyle, başarısızlıklardan belirli bir sanatçı sorumludur. Yönetici ve astlar arasındaki temaslar kişisellikten uzaktır ve resmi konuların ötesine geçmez.

Paternalizm çerçevesinde ilişkilerin hiyerarşisi açıkça ifade edilir. Lider bireysel kararlar verir, astların ise kişisel etki iddiasıyla organizasyonda birliği koruyan lidere sadık olmaları beklenir. Gerekirse, sanatçılar birbirinin yerini alabilir. Başarısızlıkların sorumluluğu ortaktır, kolektiftir. Hiyerarşiye kesinlikle uyulmasına rağmen, ilişkilere kişisel bir karakter verilir; astların ekstra iş sorunları da başın ilgi alanına girmektedir.

Kardeşlik stratejisi, ilişkilerdeki hiyerarşinin daha büyük ölçüde yumuşatılmasını ima eder, karar verme, astlara anlamlarının tartışılması ve açıklanmasıyla birlikte kolektif olarak gerçekleşir. Astlara iş performansında önemli ölçüde özerklik verilir. Düzenli kontroller yoktur. Çalışma esnek bir şekilde organize edilmiştir, hem liderin hem de diğer katılımcıların yardımı mümkündür. Başarısızlık tüm ekip için ortak bir sorundur. İlişkiler kesinlikle gayri resmidir, sorunların "çalışan" ve "çalışmayan" olarak bölünmesi yoktur.

Ortaklık çerçevesinde hiyerarşi açıkça ifade edilmemiştir. Kararlar, her çalışanın niteliklerine uygun olarak katıldığı ve yetkinliğine göre önerilerde bulunduğu genel bir tartışma temelinde alınır. Her çalışana, yöneticinin müdahale etmediği ve mevcut kontrolün sağlanmadığı işlevleri açıkça atanır. Ancak belirli bir işin nihai sorumluluğu belirli bir işçiye aittir. Meslektaş dayanışmasına rağmen, ilişkiler duyarsızlaştırılır, görev dışı sorunların iş performansına müdahale etmemesi gerektiğine inanılır.

Bürokratik ilişkilerde lider "patron" rolünü üstlenir, paternalist ilişkilerde daha çok "usta" gibi davranır, kardeşçe stratejilerin uygulanmasında "lider" olduğunu iddia eder ve ortaklık ilişkilerinde "koordinatör" olur. ".

V. Radaev, O. Samartseva ve T. Fomina tarafından özel girişimciler üzerine yaptıkları çalışmalar sırasında elde edilen yaklaşım temelinde geliştirilen sonuçlar, tezahür eden yönetim tarzlarında kadın liderler arasında doğruya doğru bir kayma olduğu gerçeğini doğrulamaktadır. paternalizm (sahip) ve bürokrasiden (patron) daha küçük bir güç mesafesi ile ayırt edilen kardeşlik (lider) ve ortaklık (koordinatör). Ancak "kadın" varyantındaki ortaklık daha çok resmi ilişkilerle, kardeşlik ise gayri resmi ilişkilerle karakterize edilir. Kadınların ve erkeklerin liderlik tarzları arasındaki ilginç bir fark, kadınların "koordinatör-patron", "koordinatör-lider" ve "usta-lider" gibi karma stratejiler sergileme olasılıklarının çok daha yüksek olmasıdır. Aynı metodolojiyi kullanan erkek yönetim tarzları üzerine yapılan bir araştırma, erkeklerin davranışta tek bir stratejiye bağlı kalma eğiliminde olduğunu göstermiştir. Karışık stillerin gösterilmesi, on vakadan sadece birinde kaydedildi.

Yukarıda ana hatlarıyla belirtilen dört yönetim tarzı içindeki bireysel parametreler için ölçüm sonuçlarının analizi, astlarla olan mesafeyi belirlerken, kadın liderlerin iki davranış seçeneği anlamına gelen bürokratik veya kardeşçe bir davranış tarzına bağlı kalma eğiliminde olduğunu gösterdi: ya net bir güç mesafesi atama veya genel olarak astlarla ilişkiler kurarken hiyerarşik yapıya vurgu eksikliği. Bu durumdaki erkekler, ağırlıklı olarak ataerkil bir davranış tarzına ya da daha az sıklıkla kardeşçe bir davranış tarzına bağlı kalırlar.

Kadınlar için karar verme prosedürü, esas olarak kardeşçe davranış normlarına, yani. astlarla birlikte önerilen çözümlerin aktif bir tartışma süreci eşlik eder. Aynı zamanda, kadınlar karar verirken erkek liderlere kıyasla artan bürokrasi ile ayırt edilirler.

"Kadın" versiyonunda çalışmayı organize etmenin yolu, çoğu durumda, gerektiğinde aktarılabilen yürütülebilir çözüme göre işlevlerin net bir dağılımı olarak görünmektedir. Bir lider bile bazen bir görevin yerine getirilmesinde yardımcı olabilir. Bu durumda, kadınlar yine kendilerini erkeklerden daha fazla bürokrat olarak gösterirler.

Görüşme materyallerinin gösterdiği gibi, bir kadın sadece "hayatta kalma stratejilerini" değil, aynı zamanda gelişme stratejilerini de etkili bir şekilde uygular, partnerleriyle daha temkinli ilişkiler kurar ve fazla "riskli" stratejilerden kaçınır. Ancak bu, bir kadının nasıl risk alacağını bilmediği anlamına gelmez. Bir yöneticinin işinde ne sıklıkla risk alması gerektiği sorulduğunda, risk sıklığına ilişkin yanıtların niteliği, farklı cinsiyetteki yöneticiler arasında önemli ölçüde farklılık göstermedi.

Kadınların gözetiminde çalışan erkek yöneticilerin %50'den fazlası kadın liderliğinden memnun ve yönetimde değişiklik istemiyor. Ankete katılan erkek yöneticilerin% 40'ından fazlası, kadın yönetiminin eksikliklerinin sayısına, genel olarak inanıldığı gibi, katılığına değil, yumuşaklığına atıfta bulunuyor. Bu tür değerlendirmelerin meşruiyetinin muhtemelen bir temele sahip olması muhtemeldir; bu, özellikle yönetici ve işletme personeli tarafından kadın liderlerin algısı analiz edildiğinde açıkça görülecektir.

Erkek ve kadın yönetimin karşılaştırmalı bir analizi, kadın yöneticilerin bazen daha başarılı davrandıklarını ve girişimleri için daha sürdürülebilir yaşam koşulları sağladığını gösteriyor.

Mülakat materyallerinin bir analizi, kadınların daha çok ödüllendirici ve empatik stratejilere dayalı bir liderlik tarzıyla karakterize edildiği, erkeklerin ise zorlayıcı ve uzman tarzların destekçisi olduğu sonucuna varmayı mümkün kılıyor. Bununla birlikte, hiçbiri tek taraflı liderliğin açık takipçileri değildir: biri ya da diğeri. Kural olarak, etkili yöneticiler bilinçsizce birleşik veya karma liderlik stratejilerini uygulamaya çalışırlar.

Araştırmacılara göre ciddi farklılıklar, kadın ve erkeklerin liderlik rollerine ilişkin değerlendirmelerinde kendini gösteriyor. Erkekler faaliyetlerini astlarıyla bir dizi işlem olarak görürler: iyi yapılmış bir iş için ödül verilmesi veya bir görevin yetersiz performansı için ceza uygulanması. Erkeklerin, pozisyonun veya resmi otoritenin onlara verdiği gücü kullanma olasılığı kadınlardan daha fazladır. Kadın liderler, liderlik tarzlarının astlarının çıkarlarının çalışma ekibinin ortak hedeflerine dönüştürülmesine dayandığına inanmaktadır. Güçlerini, artan sezgi, kişisel ilişkiler kurma yeteneği ve resmi pozisyondan daha fazla çalışma yeteneği gibi kişisel özelliklere atfederler. Psikolojik olarak, bir kadın, bir erkeğe kıyasla, "yönetim hakkının" günlük kanıtlarıyla meşgul olmaya daha meyillidir.

Kadın liderler, erkeklerden farklı olarak, bilgi ve gücü paylaşmaya daha isteklidirler ve böyle bir alışverişin takımda bir güven ortamı yarattığına inanırlar. Resmi konumun verdiği ayrıcalıkları reddetme olasılıkları daha yüksektir; genellikle astlarının katkısının öncü rolünü vurgularlar, çoğu zaman kendi rollerini küçümserler. Astların moral desteği ve cesaretlendirilmesi, kendi işlerinde hedeflere ulaşmaya yardımcı olan kadın yönetiminin temel özellikleridir.

Bir krizde, birçok yöneticiye göre, kilit yönetim becerileri müzakere teknikleri, çalışanların konsolidasyonuna odaklanma, personelin baskısından kaçınma yeteneği, "yumuşak" çatışma stratejilerinin kullanımı, değişim ve risk için sürekli hazır olma, etik hoşgörüdür. hafif psikolojik ağırlık".

Kadın liderlerin çoğuna göre, ekonomik durumun karmaşıklığı, kriz ve firmaların kendi içindeki sorunların keskin bir şekilde şiddetlenmesi, geleneksel yönetim teknolojilerini düzeltme ve bu teknolojileri ağırlıklı olarak "hassas" yönetim modellerine (yönetim) yeniden yönlendirme ihtiyacına yol açmaktadır. "zayıf" sinyallerle), öncelikle sadece yönetim ekibinin ve firma personelinin çabalarını birleştirmeyi amaçladı.

Yerli psikologların araştırmalarına dayanarak, kadın ve erkek liderlerin - liderlerin ayırt edici özelliklerinin bir listesini derlemek mümkündür.

Yönetim faaliyetlerinde cinsiyet farklılıkları

Kadınlar için liderliğin özellikleri:

1. Emek faaliyetinin motivasyonundaki fark;

Maslow'un cinsiyet açısından beş seviyeli ihtiyaç piramidi değişim geçiriyor. Kadınlar mobil bir motivasyon yapısına sahiptir. Kendini sosyal olarak güvende hissediyorsa, evlilikte mutluysa liderlik için çabalamaz. Kadının konumu, bekar ise veya maddi zorunluluktan dolayı çalışıyorsa değişir.

2. Kadın yönetim tarzının yüksek duygusallığı;

Bir kadın liderin tepkisi, bir erkeğin tepkisinden farklıdır: duygusal olarak daha parlak ve daha zengindir. Bir kadın yönetici, karar verirken genellikle duygularına, sezgilerine ve ünlü kadın mantığına güvenir. Bununla birlikte, duygusallığın başka bir yanı vardır: bir kadın daha alıngandır, eleştiriye, kabalığa, hakarete daha acı tepki verir, bu da her zaman nesnel olmasına izin vermez. Aşırı duygusallık, kadın yönetim modelinin ciddi bir dezavantajı olarak kabul edilir.

3. Esneklik, durumsallık, uyum sağlama yeteneği;

Bu, azim ile birleştiğinde, bir kadının iş ortaklarıyla etkili bir şekilde ilişkiler kurmasını sağlar. Bir kadın, bir sosyal rolden (yönetici, iş kadını) diğerine (eş, kız, anne) nasıl hızla geçileceğini bilir. Bununla birlikte, kadınların sinir krizlerinin üçte birinin tam olarak sosyal rollerinin çatışmasından kaynaklandığı tespit edilmiştir.

4. Kadın yöneticinin sabrı;

Kadın yönetim tarzı, anlık sonuçlara odaklanmadan tutarlı, kademeli dönüşümlerle karakterize edilir. Böyle bir "küçük adımlar" stratejisi, belirsizlik durumlarında oldukça haklıdır ve mevcut ekonomik koşullarda meyve verir.

5. Kadın yöneticinin demokratik liderlik tarzı;

Bu, bir kadın yöneticinin işbirliği yapma ve ortak kararlar alma konusundaki istekliliğini gösterir. Kabul edilen kararların uygulanması, yürütme işlevlerinin açık bir dağılımı ve gerekirse yardım sağlanması ile karakterize edilir.

6. Kontrol özellikleri;

Aşamalı form, düzenli olarak devam eden kontroller şeklinde geçerlidir. Yönetim tarzının yumuşaklığına rağmen, bir kadın lider, kontrol işlevini kararlılıkla yerine getirme ve suçlulara karşı sert önlemler alma yeteneğine sahiptir.

7. Bir kadın yöneticinin talimatlarına, öğretilerine, düzenlemelerine eğilim;

Genellikle bu özellik başkaları, özellikle erkekler tarafından sevilmez.

8. Bir kadın liderin merakı;

Merak, iletişim yoluyla ufkunu genişletme, yeni bağlantılar kurma arzusu olarak olumlu yönde gerçekleşir. Bununla birlikte, bu özellik çoğu zaman yanlış bilgilerin (söylentiler, dedikodular) toplanmasına ve bunların karar vermede kullanılmasına yol açar ve bu da kaçınılmaz olarak kalitelerini düşürür.

9. Aşırı durumlarda, bir kadın korku ve kaçınma stratejisi değil, aktif muhalefet gösterir;

İç içgüdü, bir kadının kriz durumlarında çok başarılı hareket etmesine yardımcı olur. "Ne pahasına olursa olsun" zafere ulaşmak için daha az hırs ve isteksizlik, bir kadının zor koşullarda bir erkekten bile daha etkili hareket etmesine izin verir.

Bir kadın yöneticinin davranışının tam bir listeden uzak olması, bir kadın yöneticinin sınırlı yeteneklerinin geleneksel fikrini ve “yumuşak” kadın yönetiminin “bir kadın yöneticiden daha az etkili olduğu” görüşünü çürütmemize izin veriyor. zor” erkek yönetim modeli. Kadın yöneticiler, erkek yönetim tarzını kopyalamanın bir sonucu olarak değil, yeteneklerinin yaratıcı kullanımı, yalnızca bir kadının doğasında bulunan özelliklerin ve niteliklerin gerçekleştirilmesi yoluyla başarıya ulaşır.