Značajke odlučivanja u konfliktnim situacijama. Upravljanje konfliktima

Načini, metode i metode rješavanja sukoba svatko treba znati, jer se prije ili kasnije u životu mora suočiti s teškim situacijama sporova i proturječja. Svatko želi dostojanstveno izaći iz akutne situacije, a da pritom ne pokvari odnose s drugom osobom i grupom ljudi. Međutim, najčešće sukob poprima kritičniji oblik i dovodi do prekida odnosa. Kako naučiti rješavati probleme neslaganja i, ako je moguće, potpuno ih izbjeći?

Sukob je inherentno normalno stanje ljudske osobnosti. Upravo sudari s drugima pokazuju da pojedinac ostvaruje svoju životnu aktivnost. Istodobno, iznimno je potrebno poznavati mehanizme rješavanja konfliktnih situacija, jer će to znanje pomoći u jačanju odnosa u društvenoj, profesionalnoj i osobnoj sferi. Vještina brzo i kompetentno riješiti sukob- vrlo potrebna vještina koja je korisna za organiziranje ugodnog okruženja oko vas iu timu u kojem morate biti.

Većina ljudi nije ni svjesna u kakvim je sukobima uključena, koji se događaji u njihovom životu mogu pripisati tako akutnim situacijama i koji su razlozi za pojavu nesuglasica. Za osobu, nesloga ima izuzetno negativan učinak, jer sva neslaganja s drugima prije svega dovode do intrapersonalnog sukoba. Što, pak, dovodi do lošeg zdravlja, nervoze, mijenja karakter osobe u negativnom smjeru. Jeste li primijetili kako se iz vedrog poznanika postupno razvija pesimist s utvrđenim programom gubitnika? Problem takvih osoba krije se u pogrešnoj komunikaciji u društvu. Ako niste zadovoljni takvom perspektivom metamorfoze, trebali biste saznati što jesu načini i sredstva rješavanja sukoba.

Pojam sukoba u psihologiji se definira kao sukob neprimjerenih i polarnih težnji u odnosima među ljudima, u društvenim grupama i unutar sebe, što dovodi do emocionalnih doživljaja.

Sukobi nastaju na predmetu dodira ideja, pogleda, interesa. Sukob je posebno akutan kada su u pitanju vlastita postignuća, ciljevi, želje, ideje i motivacije. Mehanizam utjecaja sukoba na osobu: sudar - emocionalni šok - želja da se osjeti vlastita važnost, da se osigura vlastita sigurnost, da se povuče.

Načini rješavanja sukoba

1. Natjecanje.

Ova je metoda najoštrija od svih drugih opcija rješavanja sukoba. Prikladno za one koji imaju snažnu rezervu unutarnje snage kako bi preokrenuli tok i pridobili druge na svoju stranu. Najčešće su takve metode rješavanja sukoba prihvatljive za vođe. U tom slučaju najlakše je postići podređenost zaposlenika, pozitivno ispunjavanje postavljenih zadataka i postaviti tim za uspjeh i prosperitet tvrtke. Upravo su snažne osobnosti sposobne izvesti organizacije iz krize, podići opći duh i raspoloženje tima za učinkovit rad i postizanje pozitivnih rezultata.

Konkurencija podrazumijeva jaku poziciju osobe koja pribjegava ovoj vrsti rješavanja sporova. Međutim, često postoje ljudi koji koriste ovu metodu neutralizacije trenutnog sukoba zbog vlastite slabosti. Poznata situacija kada osoba gubi nadu da će riješiti situaciju u svoju korist i pribjegava poticanju novog proturječja s drugima. Dakle, djeca često provociraju svoje starije, dobivši ono što zaslužuju, već glumeći žrtvu, prigovarajući roditeljima na ponašanje drugog djeteta, koje je sam tjerao da se ozlijedi ili ozlijedi. Nerijetko se ljudi ponašaju kao provokatori isključivo zbog svoje gluposti. Ova situacija je najteža i najteža za rješavanje u timu, pogotovo ako šef postane krivac sljedećeg sukoba, kojem je teško odoljeti zbog podređenosti. Načini rješavanja sukoba su različiti, međutim, nakon što ste odlučili riješiti sukob na ovaj način, morate biti sigurni u vlastite sposobnosti i svakako znati da su šanse za stabilizaciju situacije u vašu korist vrlo velike.

2. Utaja.

"Pobjeći" Smatra se manifestacijom kukavičluka i slabosti, ali ne kada donosi prednost u daljnjem radu i odnosima. Vjerojatno ste se više puta susreli kako lideri igraju na vremenu, odgađaju donošenje rezolucije i odgađaju rješavanje pitanja na neodređeno vrijeme. Opravdanja za to su različita. Imajte na umu da postoji rizik od potpunog fijaska, jer je prilično teško izbjeći neizbježno i ne biste se trebali stalno zanositi ovim načinom rješavanja konfliktnih situacija.

Međutim, postoje situacije kada je razumno iskoristiti izbjegavanje kako bi se dobilo na vremenu. Ovo je manifestacija snažne i pametne strane osobnosti. Istina, treba jasno razlikovati želju za izbjegavanjem odgovornosti i čekanje kako bi se sukob riješio u svoju korist. Sreća se možda neće okrenuti prema vama, tada može doći do poraza jakim udarcem te emocionalni šok (svijest o vlastitoj neodlučnosti). Stoga mudro koristite ovaj način rješavanja proturječja.

3. Učvršćenje.

Popuštajući protivniku, ne trpite velike gubitke;
prioritet za vas je održavanje prijateljskih odnosa s kolegom ili timom;
nemate sve potrebne resurse i moć za suzbijanje razlika;
shvaćate važnost protivnikove pobjede nad vama;
otpor i nastavak borbe može značajno naštetiti vlastitim interesima, daljnjoj karijeri i zdravlju;
natjecatelj ima prejake poluge suzbijanja, potrebno je prilagoditi se, tražiti rupe i druge načine rješavanja sukoba kako bi ostao na površini i u budućnosti se razvio jači od suparnika;
svjesni ste zamki iza odluke. Dajući priliku protivniku da realizira ideju, stječete prednost u slučaju potvrde da je ova odluka protivnika bila nepromišljena.

4. Suradnja.

Kada obje strane prihvate odgovornost, imaju sve potrebne resurse za smanjenje ili potpuna eliminacija sukoba tada su spremni, uzimajući u obzir obostrano korisne odluke, nastaviti suradnju. Ova pozicija je svakako za taktične i snažne osobe koje su u stanju izraziti i iznijeti svoja mišljenja, ciljeve, želje, namjere te saslušati protivnika kako bi došli do zajedničkog zaključka.

U pravilu se s ovim oblikom rješavanja sukoba suočavaju one organizacije koje su dalekovidne i sposobne pronaći globalnije aspekte zajedničkih interesa. Ispravno određivanje prioriteta omogućuje kasnije rješavanje sporova na srednjim razinama uskog smjera ili privremene prirode. Ovo je manifestacija snage.

Ako je odluka posljedica slabosti, tada će takva suradnja vjerojatnije biti u obliku prilagođavanja. Međutim, ova opcija nije negativna ako u bliskoj budućnosti ne dođe do oštrih promjena u rasporedu suprotstavljenih snaga.

5. Kompromis.

Načini rješavanja sukoba

Negativne metode;
pozitivne metode.

Negativni načini rješavanja sukoba uključuju obveznu borbu s naknadnim uništenjem jedinstva odnosa. Regulirajući probleme pozitivnim metodama, obje strane ili dolaze do dogovora, ili naknadno zadržavaju sposobnost interakcije, pregovaranja i konstruktivnog dijaloga.

U praksi se obje metode nadopunjuju, budući da je element borbe jednako svojstven svakoj metodi rješavanja sporova. Za postizanje konsenzusa potrebno je braniti vlastite interese, odrediti prioritete, izvršiti pritisak na protivnike da priklone na vašu stranu. Štoviše, kreativno rivalstvo rađa nove ideje, daje poticaj razvoju tehnologija, oživljava inovacije potrebne za daljnji razvoj. Osim toga, sjećamo se izreke da je " U svađi se rađa istina».

Iako su vrste hrvanja različite, sve imaju zajedničke značajke. Svrha borbe- usmjeravanje konfliktne situacije u smjeru pomirenja ili pobjede. Ipak, svaka strana smatra svojom dužnošću ostati u nadređenom položaju. Borba je nemoguća bez svijesti o izgledima za pobjedu, strategije, pravog vremena i mjesta za napad.

Postoje sljedeći načini da se situacija preokrene:

Izravni ili neizravni utjecaj na protivnika;
promjena u ravnoteži suprotstavljenih snaga;
ispravno i istinito obavještavanje protivnika o njegovim namjerama;
analiza sposobnosti neprijatelja i njegovih snaga.

Metode rješavanja sukoba

1. Želja za pobjedom kako bi stekli autoritet i prostor za provedbu svojih daljnjih akcija.

2. Korištenje resursa protivnika za postizanje vlastite koristi.

3. Kritika tijeka rada suparnika.

4. Zatezanje.

5. "Vrijeme radi za nas."

6. Izbjegavanje odgovornosti.

7. Potpuno povlačenje iz sukoba.

Načini rješavanja sukoba pregovorima temelje se na osnovnim pravilima ponašanja koja, ako se poštuju, donose pozitivan rezultat i uspjeh u opoziciji.

1. Potrebno je usredotočiti se na predmet pregovora, a ne na njihove sudionike, odbiti kritiku protivnika, jer to dovodi do emocionalne napetosti i pogoršanja komunikacijskog procesa.

2. U pravilu, suparnici ističu svoje pozicije, jasno ih brane. No, treba ići dublje i vratiti se na pitanje koje interese protukandidat slijedi. Tako je moguće otkriti iskrene namjere neprijatelja i doći do otvorenog dijaloga, rješavajući sva proturječja između obje strane.

3. Preporučljivo je analizirati koristi koje će obje strane dobiti u slučaju dogovora. Pronalaženje problema i načina za njihovo rješavanje koji se temelje na interesima oba tima pomoći će u usmjeravanju pregovora prema pomirenju. Biti protiv bilo kakvih zajedničkih problema je psihološki ispravnije nego biti suprotstavljen jedan drugome.

4. Objektivnost u analizi problema omogućuje izbjegavanje negativnih stavova prema protivniku. Ovako ili onako, odbacivši subjektivna svojstva, puno je lakše doći do jedinstvene odluke i fokusirati se na zadovoljenje zajedničkih interesa bez predrasuda i pretenzija.

Načini rješavanja sukoba ovise i o tome kako će biti regulirani. Ponekad se koristi metoda lutrije ili uključivanje treće strane za rješavanje sporova. To je zgodno u slučaju kada pregovori dođu u slijepu ulicu, pa je izuzetno teško doći do zajedničkog rješenja.

Govoreći o sporovima, ne može se zanemariti tako važan pokazatelj kao što je emocionalnost. Kako biste uspješno riješili problem na putu do međusobnog razumijevanja, trebali biste imati nekoliko vještina koje pridonose uspješnom završetku konfliktnih situacija:

Imajte mir i. To vam omogućuje da adekvatnije procijenite situaciju i trenutnu situaciju;
držite svoje emocije pod kontrolom i pratite svoje ponašanje;
biti u stanju slušati protivnika i ne prekidati, pratiti osjećaje prisutnih ljudi;
razumjeti što ljudi imaju različiti putevi suočavanje s određenom situacijom
pokušajte izbjeći uvrede protivnika.

Pridržavajući se ovih malih pravila, primijetit ćete to rješavanje međuljudskih sukoba bit će vam lako, uz minimalan gubitak živaca i s najpovoljnijim ishodom.

Što je još važno zapamtiti o rješavanju sukoba

Ako osjećate strah kada dođe do sukoba, to znači da se duboko u sebi bojite da su šanse za pozitivno rješenje za vas minimalne. Štoviše, ako je u prošlosti iskustvo rješavanja sukoba negativno, tada se povjerenje u povoljan ishod spora svodi na nulu. U pravilu, u ovom slučaju, učinit ćete ustupke, bijeg, što će dovesti do oštrih izljeva emocija koje mogu samo pogoršati situaciju.

Koje načine, metode i metode rješavanja sukoba trebate koristiti ovisi o vašem karakteru i unutarnjim kvalitetama, glavno je implementirati svoje u procesu rješavanja sukoba i, ako je moguće, izbjeći ponovni sukob.

Sukob je neugodan posao, nesuglasice uvijek donose malo zadovoljstva i nije važno s kim je veza pošla po zlu - s voljenom osobom ili s prodavačicom na kiosku za kruh. Gotovo svakodnevno se susrećemo s raznim vrstama konfliktnih situacija, ali većina nas nema posebnih vještina za njihovo rješavanje. Danas je ova tema vrlo popularna, na Internetu možete pronaći puno izravnih brojeva centara za obuku koji provode seminare o sličnim temama.

Sposobnost kompetentnog rješavanja nastalih nesuglasica, prepoznavanja pogrešaka i pogrešnih procjena vrlo je važna vještina za skladan suživot pojedinca i društva. Postoji dosta metoda za rješavanje konfliktnih situacija, mogu se uvjetno podijeliti u nekoliko vrsta, a svaka od njih ima svoj opseg.

Jedan od najpopularnijih načina rješavanja sukoba je njegovo izbjegavanje. Glavna prednost ovog lijepog pitanja je da se takva odluka donosi vrlo brzo. Ova metoda se preporučuje za:

Banalnost problema koji je u osnovi polemike;
- postojanje značajnijih problema koji čekaju svoje rješenje;
- potreba za smanjenjem "stupnja" sukoba;
- potreba za bijegom od donošenja trenutne odluke;
- uključivanje snaga treće strane u rješavanje sukoba;
- postojanje straha od nadolazeće "oluje";
- Nesretno vrijeme spora.

Ne možete koristiti ovu metodu ako:

Problem koji leži u pozadini sukoba je važan;
- postoje izgledi za dugoročno postojanje temelja ove konfliktne situacije.

Jedna od varijanti metode "izbjegavanja sukoba" je metoda nedjelovanja. Ovdje je razvoj događaja prepušten na milost i nemilost vremenu i ide svojim tokom. Ova metoda je opravdana samo ako postoji situacija potpune neizvjesnosti i nemogućnosti predviđanja razvoja događaja.

Druga sorta je prilagodba ili koncesije. U ovom slučaju, jedna od strana čini neke ustupke smanjenjem osobnih zahtjeva. Ovu metodu treba koristiti u sljedećim slučajevima:

Obje su strane otkrile da su bile u krivu;
- predmet sukoba je važniji za stranu za koju se čine ustupci;
- kada je potrebno minimizirati posljedice;
- kada su stabilnost i sklad iznimno važni.

Pod određenim okolnostima, jedna od strana pokušava prikriveno regulirati sukob, takva se metoda naziva "metoda skrivenog djelovanja" i koristi se u brojnim slučajevima ako:

Postoje ekonomske, političke, društvene ili psihološke okolnosti koje onemogućuju otvoreni sukob;
- postoji opasnost od gubitka imidža u slučaju otvorenog sukoba;
- nema mogućnosti uključivanja suprotne strane u proces rješavanja nesuglasica;
- postoji neravnoteža snaga, pri čemu je, kao rezultat otvorenog sukoba, jedna od strana izložena većem riziku.

Tehnike koje se koriste u ovom slučaju sadrže i "džentlmenske" i sasvim daleke načine utjecaja na protivničku stranu. Postoje zakulisne zavjere i politika poput "podijeli pa vladaj", pa čak i podmićivanje. Također, često se koristi izravna obmana i stvaranje svih vrsta prepreka.

Metoda "brzog rješavanja" konfliktne situacije koristi se u sljedećim slučajevima:

Nedostatak vremena za donošenje odluke;
- promjena stajališta bilo koje od strana, kao rezultat argumentacije koju je dao protivnik, ili zbog primitka novih podataka o predmetu sukoba;
- obostrana želja stranaka da pronađu kompromisno rješenje uz određene ustupke;
- spoznaja da će brzo rješavanje kontroverznog pitanja smanjiti neugodne posljedice u usporedbi s drugim scenarijima sukoba.

Metoda "kompromisa" je vrsta dogovora, kada obje strane prihvaćaju određenu srednju poziciju unutar postojećih problema. Njegova bit leži u upravljanju sukobom uz pomoć dogovora koji nastaju kao rezultat pregovora između strana. Metoda se koristi u sljedećim slučajevima:

Ciljevi sukoba su dovoljno važni, ali nedovoljno da bi se uložio veliki napor;
- ako stranke imaju jednaku snagu, ali različite ciljeve;
- ako je potrebno postići svrsishodno rješenje u vremenskim ograničenjima;
- obje strane su suglasne da se njihovi ciljevi mogu optimalno ostvariti kao rezultat pregovora.

Ne biste trebali koristiti ovu metodu ako:

U početku zauzet stav zvuči nerealno: napuhano, pretjerano;
- potencijalni kompromis neće biti učinkovit.

U kompromisnom rješenju nema pobjednika ni gubitnika, Glavne prednosti ove vrste rješenja situacije:

Identifikacija kontroverznih pozicija za obje strane;
- dodjela zajedničkih interesa;
- primjena "objektivnog" kriterija u pregovaračkom procesu;
- rješavanje situacije bez prelaska na vrijeđanje dostojanstva stranaka;
- Razvoj obostrano korisnog rješenja.

Sljedeća metoda je metoda "sile", usmjerena je na nametanje mišljenja jedne od strana. U većini slučajeva najviše forte pokušava natjerati protivnika da prihvati njegovo gledište, na sve zamislive i nepojmljive načine.

Ova metoda je prikladna ako:

Morate brzo donijeti odluku, možda čak i u nekoj hitnoj situaciji;
- potrebno je donijeti bilo kome neugodnu odluku, na primjer, smanjiti plaće, uvesti kaznu za kašnjenje i sl.;
- zahtijeva se poduzimanje mjera protiv društvenih elemenata destruktivnog tipa ponašanja.

Ova metoda koristi sljedeće tehnike:

Nametanje strategije koja je korisna jačoj strani;
- korištenje moći putem prisile za postizanje nedvosmislenog rezultata;
- zahtjev podnošenja.

Pri korištenju ove metode gubitnička strana, koja nije dobila priliku riješiti svoje probleme, može pribjeći nekom obliku sukoba: otvorenom ili zatvorenom.

Postoji mnogo više načina koji pomažu u upravljanju i rješavanju sukoba, ali mi smo naveli one glavne. Razmotrimo sada kako bi se trebala odvijati ispravna analiza konfliktne situacije.

Prije svega, potrebno je prepoznati postojanje nesuglasica, odnosno prepoznati postojanje drugih ideja među protivnicima, identificirati sve sudionike sukoba. Čini se da je to prilično jednostavan trenutak, ali praksa pokazuje da je u konfliktnoj situaciji prilično teško priznati da takva situacija uopće postoji. Ponekad su ljudi dugo u stanju otvorenog sukoba jedni s drugima, ali pokušavaju to ne primijetiti, a nema zajedničkih rasprava i pokušaja da se dođe do zajedničkog mišljenja.

Nakon što prihvatite činjenicu da postoji neslaganje, morate odrediti mogućnost pregovora, kao i razjasniti kako će do njih doći. Vrlo je važno jasno dogovoriti formu i postupak pregovora, potrebno je odrediti gdje, kako i kada će započeti, odnosno odrediti datume, mjesto i vrijeme početka zajedničkih aktivnosti. Vrlo je važno ispravno identificirati raspon pitanja koja čine predmet konfliktne situacije. Često to stvara probleme, strane ne mogu točno razumjeti glavni predmet neslaganja. Ovdje je važno razviti zajedničke korake prema rješavanju problema, istaknuti glavne točke stavova stranaka, identificirati točke najvećih razilaženja, kao i točke koje mogu približiti stavove.

Sljedeći korak je zajednički razvoj rješenja. Ovdje obje sukobljene strane moraju ponuditi nekoliko rješenja, uzeti u obzir moguće troškove svake od opcija i identificirati moguće posljedice.

Tada je potrebno donijeti dogovorenu odluku, koja se rađa kao rezultat rasprave, ponekad i sasvim razumne, zajedničku odluku negdje zabilježiti u pisanom obliku – to će značiti službeno primirje strana i rješavanje nesuglasica koje su zauzeto mjesto.

Naravno, glavni korak u rješavanju konfliktne situacije je implementacija zajedničkog rješenja u praksi. Donijeti odluku i ne provesti je jednako je glupo kao platiti pretplatu za neograničenu tarifu i ne koristiti je. Međutim, slučajevi u kojima proces zajednički rad završavaju samo donošenjem dogovorene odluke nisu rijetke, iako to prijeti ozbiljnijim posljedicama i nastankom jačih i dugotrajnijih nesuglasica. Što je i logično, jer su razlozi koji su doveli do početnih nesuglasica višestruko uvećani neispunjenim obećanjima. Jasno je da će sekundarni pregovori biti bolniji. Na kraju, željeli bismo dati niz preporuka koje će vam omogućiti da prilagodite svoje ponašanje tijekom sukoba:

Znati razlikovati važno od sporednog. Analizirajte situaciju, naučite odbaciti nebitno i znajte zatvoriti oči pred ambicijom. Važno je razumjeti i razlučiti gdje se doista radi o „pitanju života i smrti“, a gdje o sitnici koja zapravo i nije vrijedna vaše pažnje;
- sačuvajte unutarnji mir. Ne, to ne znači pasivnost, to znači sposobnost kontrolirati se, ponašati se, kako kažu, primjereno i ne izgubiti obraz;
- Sagledajte problem iz različitih kutova. Važno je shvatiti da se isti događaj može različito protumačiti ovisno o poziciji osobe, nema ništa loše u pokušaju sagledavanja situacije očima sugovornika, naprotiv – to može pomoći u bržem rješavanju kontroverzne situacije;
- budite spremni na iznenađenja. Nemojte zauzimati unaprijed stvorene linije, tada ćete se moći brzo obnoviti i adekvatno odgovoriti na nove argumente;
- percipirati stvarnost ispravno, odnosno onakvom kakva jest, a ne onakvom kakvom biste je željeli vidjeti. Slijeđenje ovog načela pomoći će vam da održite psihičku stabilnost čak iu situaciji u kojoj se sve čini lišeno svake logike i smisla;
- budite pažljivi. To je vrlo važna kvaliteta koja je neophodna za pravovremenu i brzu procjenu situacije.
- biti dalekovidan. Sposobnost razumijevanja ne samo logike sadašnjih događaja, već i predviđanja budućnosti vrlo je važna vještina u rješavanju konfliktne situacije, može vas spasiti od pogrešaka i pogrešnog izbora strategije ponašanja;
- izvući iskustvo. Ne zaboravite uvijek "učiti na greškama"!

Taktike odlučivanja u sukobu

Praksa upravljanja osobljem pokazuje da je najbolji način rješavanja sukoba bilo koje vrste njegova prevencija, sposobnost izbjegavanja ili slabljenja učinka čimbenika koji pridonose nastanku i eskalaciji sukoba - konfliktogena.

Glavne karakteristike konfliktogena su: a) izražavanje otvorenog nepovjerenja partneru verbalnim i neverbalnim sredstvima; b) prekidanje partnera, ne davanje mu prilike da govori; c) omalovažavanje značaja partnera; d) pokazivanje i isticanje razlika među partnerima; e) nespremnost da priznaju svoje pogreške i propuste; f) podcjenjivanje doprinosa partnera zajedničkoj stvari; g) nametanje vlastitog stajališta bez odgovarajuće argumentacije; h) neiskrenost u izjavama ili proturječnost između verbalnih i neverbalnih poruka; i) promjena tempa komunikacije u smjeru njegovog naglog ubrzanja ili smanjenja itd.

Takve radnje partner percipira izrazito negativno i dovode do mjera odmazde, izazivajući razvoj sukoba. Čimbenici sukoba mogu se uvjetno podijeliti u dvije glavne kategorije koje se odnose na komunikacijski i interaktivni aspekt interakcije. Prvu skupinu čine izjave-konfliktogeni, drugu - radnje-konfliktogeni. Upravo su izjave-konfliktogeni ti koji mobiliziraju zaštitne mehanizme pojedinca i izazivaju “paljenje”, “lansiranje” različitih oblika ponašanja suočavanja. Predstavljaju govorni oblik komunikacijske interakcije - izrazi nepovjerenja, uvrede, prijetnje, ismijavanja, usporedbe, neprijateljstva, obveze, optužbe.

Drugu, interaktivnu skupinu konfliktogenih čimbenika čine radnje-konfliktogeni: težnja za nadmoći, iskazivanje arogancije, pokazivanje samouvjerenosti, nametanje savjeta, prekidanje partnera, kršenje etike, podsjećanje na poraz, snishodljivost prema partneru ili njegovo ponižavanje. Posebnu skupinu radnji-konfliktogena čini manifestacija egoizma i agresivnosti.

Stručnjaci za upravljanje sukobima smatraju da uzrok konfliktnog ponašanja mogu biti i osobne karakteristike partnera u poslovnoj komunikaciji – agresivnost koja izaziva agresiju. Agresivnost se u sukobu manifestira u različitim oblicima: a) fizički; b) verbalne, izražene određenim oblikom (svađa, vrisak, cika) i sadržajem (prijetnje, kletve, psovke); c) izravan, izravno usmjeren protiv objekta (otvoreni sukob); d) neizravni (ogovaranje, šale, ruganje, glasine, optužbe, uvredljive primjedbe); e) neprijateljski, izražen u radnjama usmjerenim na nanošenje fizičke ili moralne štete objektu; f) instrumentalni, koji je sredstvo za postizanje bilo kojeg cilja (karijere ili financijskog) ili povezan sa samopotvrđivanjem.

Među mogućim razlozima sukobi uključuju organizacijske, ekonomske ili tehnološke čimbenike, koji se očituju u sljedećem: nedostatak vremena, resursa, informacija; kršenje funkcioniranja proizvodnje, strukture uloga, podjele dužnosti; nedostatak kriterija ocjenjivanja, disciplina; neizvjesnost tehnologije proizvodnje, tehnološke povezanosti, hijerarhije subordinacije. Glavni razlozi također uključuju ograničene resurse koje treba dijeliti, međuovisnost zadataka, razlike u ciljevima, percepcijama i vrijednostima, ponašanju, obrazovnoj razini i lošu komunikaciju. Utjecaj ovih razloga na donošenje odluka o upravljanju poduzećima i organizacijama prilično je iscrpno analiziran u literaturi o menadžmentu, predloženo je i testirano više modela upravljanja te su formulirane praktične preporuke za prevladavanje identificiranih uzroka sukoba. .

Prema postojećoj klasifikaciji sukoba, koja se temelji na diferencijaciji vlastitih psiholoških uzroka, sukobi se dijele u tri glavne skupine: 1) sporovi u čijem su temelju različiti interesi; 2) sukobi, s temeljnim sukobima osnovnih društvenih potreba; i 3) problemi upravljanja skupinama stručnjaka koji se razlikuju u svojim idejama o sredstvima za postizanje ciljeva.

Glavni oblik rješavanja sukoba u svim grupama je proces vođenja svrhovito usmjerenih razgovora ili pregovora izravno između subjekata sukoba ili uz sudjelovanje posrednika. Tako M. Follet ističe dominaciju jedne strane nad drugom, kompromis uz ustupke obiju strana ili integraciju uz zadovoljenje želja obiju strana. R. Blake i D. Mouton (1990.), na temelju analize rezultata vlastitih istraživanja, svu raznolikost oblika rješavanja sukoba svode na skup različitih strategija ponašanja: izbjegavanje, izglađivanje, prisilu, kompromis i problem. rješavanje. U isto vrijeme, optimalna strategija, prema M. Deutsch (1973), u rješavanju sukoba odlikuje se demonstracijom čvrstoće i prijateljstva, a neoptimalna je manifestacija agresivnosti i pretjerane popustljivosti. K. Thomas (1989) također je izdvojio skupinu strategija ponašanje u konstruktivnom sukobu s obilježjima korporativizma i asertivnost: rivalstvo, suradnja, kompromis-nagodba, izbjegavanje i prilagođavanje.

Istovremeno, čak i površna analiza literature o problemu upravljanja sukobom, stajališta različitih istraživača i praktičara, otkriva određeni poremećaj kako u posebnoj terminologiji koja se koristi za opisivanje strukture i komponenti sukoba, tako i zamjene neke pojmove za druge. Bez razmatranja svih aspekata problema, usredotočimo se na odnos između strategije i taktike donošenja odluka u upravljanju sukobima.

U svom najopćenitijem obliku, strategija je umijeće vodstva, opći plan za vođenje borbe (društvene, političke), koji se temelji na svrstavanju i korelaciji glavne klase, političkih snaga na određenom stupnju povijesnog razvoja (S.I. Ozhegov, 1984). U inženjerskoj psihologiji, psihologiji rada i upravljanja, strategija se shvaća kao manifestacija stabilnog trenda (pravilnosti) pri odabiru metoda za procjenu stanja stvarnog objekta upravljanja i donošenja odluka (V. F. Venda, 1981); opći plan djelovanja za postizanje željenog rezultata (M.I. Enikeev, 2002). Strategiju karakterizira činjenica da stručnjak ima ideju o tome koje akcije treba poduzeti s kojim objektima u svakoj fazi kretanja prema cilju (V.M. Bondarovskaya et al., 1974).

U odnosu na strategiju, taktika je skup sredstava i tehnika za postizanje željenog cilja (S.I. Ozhegov, 1984); skup tehnika i načina za postizanje određenog rezultata (Yu.M. Zabrodin, 1976). Strategija odlučivanja je općenitiji pojam u odnosu na taktiku, ona osigurava koordinaciju cjelokupnog procesa odlučivanja, unaprijed određuje određeni skup metoda koje se koriste u danim ili neizvjesnim uvjetima za provedbu radnji odlučivanja - izbor taktike. Taktika u odnosu na strategiju rješava privatne, posredne zadatke aktivnosti, odlučivanja.

Razmotrite glavne strategije ponašanja u sukobu: suparništvo - natjecanje a kooperacija – kooperacija. U provedbi strategije suparništva kao glavna se koristi taktika manipulacije (ili imperativna taktika), koja se temelji na korištenju različitih taktika "psihološkog utjecaja" - sugestije, manipulacije, prisile, prisile, peticije, lokacije, deprecijacije, asimilacije. .

Suparništvo se oslanja na sljedeće popularne manipulativne taktike donošenja odluka:

1. Radi jačanja vlastite pozicije, smanjenja vlastitih troškova za iznalaženje zajedničkih rješenja koristi se taktika pozitivne interakcije s protivnikom, što uključuje: a) upoznavanje protivnika s vlastitim sustavom vrijednosti kako bi se ublažila napetost u pozadini zajedničkih aktivnosti; b) korištenje teškoća protivnika i njegovo uključivanje u odnos kako bi se smanjila vjerojatnost djelovanja na strani protivnika.

2. Za slabljenje pozicije protivnika koriste se taktike odvraćanja pažnje koje uključuju: a) imitaciju aktivnosti ili fokusiranje na curenje informacija o nedostacima protivnika i opovrgavanje tih informacija kada se protivnik pridruži njihovom širenju; b) širenje lažnih informacija koje diskreditiraju protivnika (kleveta); i c) čekanje najnepovoljnijeg razvoja događaja za protivnika pri ulasku u sukob.

3. Za jačanje vlastite pozicije koristi se taktika korištenja žrtve koja uključuje: a) žrtvovanje najmanje vrijednih interesa; b) promjena partnera gubitnika; c) donacija za poticanje značajnijih uzajamnih žrtava.

4. Za jačanje vlastite pozicije koriste se taktike iskorištavanja protivničkih pogrešaka koje uključuju: a) skretanje pozornosti na protivničke pogreške u području koje nije vezano uz temu; b) preuveličavanje vrijednosti beznačajnih pogrešaka protivnika

5. Taktika kanalizacije raspoloženja u pozadini nadolazeće odmazde: a) prebacivanje pažnje na subjekt neizravno povezan s neuspjehom; b) predstavljanje neprijatelja kao jedinog krivca; c) formiranje njegove negativne slike; i d) izazivanje javne akcije.

Analiza strategije suradnje pokazuje uvjete pod kojima je moguća njezina provedba. Ovo je pregovaranje i obostrana želja da se pronađe pravo rješenje. U okviru strategije suradnje (ili suradnje) koriste se taktičke metode utjecaja - uvjeravanje, dispozicija, poticaj, peticija, što se u ovom kontekstu može pripisati modifikaciji razvojne strategije utjecaja.

Zajedno s taktikom utjecaja, provedba strategije donošenja odluka uključuje korištenje skupine produktivnih taktika:

a) taktika objektivizacije uključuje zajedničku analizu protivnika korak po korak;

b) taktika posredovanja osigurava da protivnici budu svjesni svog subjektivnog položaja i afekta koji je povezan s prisutnošću nepremostivog proturječja;

c) taktika sudjelovanja stvara uvjete za uključivanje protivnika u zajedničko odlučivanje.

Za uspješnije rješavanje sukoba potrebna je prethodna analiza konfliktne situacije, prognoza njezina razvoja, procjena mogućih posljedica, a tek potom - izbor strategija, taktika i metoda njezina otklanjanja primjerenih sukobu. situacije su poželjne. H. Cornelius i S. Feyer predložili su kartu sukoba, koja olakšava odabir zajedničke strategije i taktike za rješavanje sukoba. Prije svega, treba pokušati utvrditi pravi uzrok nastanka sukoba - konfliktne situacije, čiju strukturu čine: a) suprotstavljena stajališta; b) proturječni ciljevi; c) različita sredstva za njihovo postizanje; d) sukob interesa; e) razlika između sklonosti i želja.

Kao glavne taktike za rješavanje sukoba mogu se koristiti: a) taktike mijenjanja okolnosti radi promjene ciljeva; b) taktike mijenjanja karakteristika objekta sukoba; c) taktika preorijentacije jedne od strana; i d) taktika podjarmljivanja jedne od strana.

Zaključno, zadržimo se detaljnije na tehnici donošenja odluka u sukobu koji uključuje posrednika. Nakon analize niza istraživanja ovog problema, američki psiholozi D. Chertkoff i D. Esser došli su do definitivnog zaključka. Ispostavilo se da je za rješavanje konfliktne situacije izuzetno važna prisutnost medijatora, najvjerojatnije u smislu da omogućava sukobljenim stranama, unatoč međusobnim ustupcima, da “sačuvaju obraz”. Utvrđena je psihološka ovisnost između ustupaka koje osoba čini drugim ljudima i njezinih ideja o sebi kao jaka osobnost". Učinak takve ovisnosti može se, međutim, neutralizirati ako se u proces rješavanja sukoba uključi posrednik. U ovom slučaju dolazi do psihološki neobične situacije: ako su ustupci potrebni, strane ih čine, ne obraćajući se jedna drugoj, već trećoj strani. Psihološki "koraci" sukobljenih strana prema posredniku znače izjavu o spremnosti na suradnju s posrednikom u rješavanju zajedničkog problema, uz poštovanje nekih "pravila igre".

Na temelju istraživanja M. Inglera daju se preporuke koje na određeni način reguliraju ponašanje sukobljenih strana i medijatora. Najvažniji od njih su: a) sukobljene strane razmatraju medijatora kao jamca pravednosti odluke; b) neutralan stav medijatora kao neupletenog u sukob; c) pristanak sukobljenih strana na prisutnost posrednika; d) korištenje preporuka medijatora u izradi i donošenju konačne odluke; e) izlaganje stajališta svake od stranaka izmiritelju posebno; f) određivanje glavne zadaće medijatora - prikupljanje informacija i razumijevanje problema, ali ne i donošenje odluke; f) dostupnost jamstava za daljnju sigurnost posrednika u slučaju da je posrednik podređen jednoj ili objema sukobljenim stranama; g) želja medijatora da podrži svaku od strana u izražavanju svojih stavova i osjećaja; h) omogućavanje medijatora integracije stajališta koja su stranke izrazile o pitanju o kojem se raspravlja; i) pomoć posrednika sukobljenim stranama u donošenju odluka o mogućim ustupcima.

Zaključci:

1. Donošenje odluka u sukobu složen je sustav na više razina koji uključuje mnoge međusobno povezane neizvjesne varijable. Psihološka struktura odlučivanja uključuje strategiju i taktiku rješavanja sukoba kao vodeće elemente.

2. Strategija je najopćenitiji plan donošenja odluka razvijen za postizanje nekog pozitivnog rezultata za sukobljeni ishod; održiva pravilnost korištenja različitih taktika (skup tehnika i metoda) za prevladavanje (rješavanje) sukoba. Glavne strategije ponašanja u sukobu uključuju suparništvo i suradnju.

3. Najopipljiviji učinak u provedbi strategije suparništva je korištenje taktike "psihološkog utjecaja", dok je potreban značajan rad na stvaranju skupa taktika utjecaja za različite faze sukoba - prevencija, rješavanje, rješavanje.

Književnost

1. Duškina M.R. Psihologija utjecaja / M. R. Dushkina. - St. Petersburg: Peter, 2004. - 224 str.

2. Meskon M.Kh. Osnove menadžmenta / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. – M.: Delo, 1998.

3. Cornelius H. Svatko može pobijediti / H. Cornelius, S. Feyer. – M.: Nauka, 1992.

4. Najbolji eseji o menadžmentu / Komp. A.N. Vladimirov. - Rostov n / D .: Phoenix, 2002.

5. Sannikov A.I. Formalni i neformalni pristupi menadžmentu / A.I. Sannikov, L.P. Sushkin // Ljudska kompetencija u modernom menadžmentu: Proc. džeparac - Odessa: SMIL, 2004. - S. 102-148.

6. Blake R. Znanstvene metode upravljanja / R. Blake, D. Mouton. – Krasnodar, 1990.

Razvijaju se taktike sukoba, predviđanja i akcijski planovi, rezultati se ocjenjuju usvojeni odluke i... rješenja, neizbježni su i sukobi između subjekta npr. voditelja odjela i objekta upravljanja – izvršitelja rješenja. Izvedivost rješenja ...

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

država obrazovna ustanova visoko stručno obrazovanje

"KUZBAŠKO DRŽAVNO TEHNIČKO SVEUČILIŠTE"

PODRUŽNICA KuzGTU u NOVOKUZNETSKU

Odjel za državnu i općinsku upravu

NASTAVNI RAD

po discipliniRazvoj upravljačkih odluka

tema „Prihvaćanjemenadžerskirješenja u uvjetima sukoba"

Izvršeno: student

gr. MU-031-2

Tomilova Irina Aleksandrovna

Nadglednik:

Čugina Nadežda Vladimirovna

Novokuznjeck 2006

Uvod

1 Značajke odlučivanja u uvjetima sukoba

1.1 Pojam i ograničenja odlučivanja

1.2 Teorija igara kao metoda odlučivanja

1.3 Strategije vođenja u konfliktnim situacijama

2 Donošenje odluka u kontekstu sukoba u praksi MDOU "Dječji vrtić br. 41"

2.1 Specifičnosti i vrste sukoba u organizaciji

2.2 Uzroci sukoba u ustanovi

2.3 Empirijsko istraživanje rješavanja sukoba

3.1 Metode donošenja odluka u konfliktnim situacijama

3.2 Mjere za poboljšanje procesa donošenja odluka u konfliktnim situacijama

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

U Rusiji se dugo vremena problemu osposobljavanja rukovodećih kadrova nije pridavala dužna pozornost. To se dogodilo jer su se u upravno-zapovjednom sustavu glavne odluke donosile na razini ministarstava i odjela. Na bazi su se te odluke samo provodile u praksi, ovdje su se donosile i taktičke odluke, ali i kontrolirane od viših instanci. U kontekstu prijelaza na Ekonomija tržišta značajno povećava odgovornost za donošenje odluka menadžera na svim razinama. To je zbog činjenice da svaka odluka može utjecati na položaj određene organizacije.

Teorijska relevantnost ove teme je vrlo visoka. Na u velikom broju U publikacijama posvećenim specifičnim primijenjenim aspektima konfliktologije praktički nema radova koji bi analizirali temeljne uzroke sukoba i njihov utjecaj na život društva općenito, a posebno pojedinca. Pritom je pitanje sukoba čisto primijenjene naravi. Vrlo je tražen u rješavanju vrlo specifičnih situacija u kojima postoji sukob interesa dviju ili više strana. Za pronalaženje optimalnog rješenja potrebno je poznavati kako takvi sukobi nastaju.

S praktičnog gledišta, relevantnost rada nije ništa manje značajna. Danas liderima mnogih razina nedostaje elementarna konfliktološka kultura, nedostaje im znanje o sukobima, o načinima njihovog mirnog rješavanja. Mnogi lideri radije rješavaju novonastale konfliktne situacije silom, čak ni ne shvaćajući da postoje miroljubive i konstruktivne metode izlaska iz sukoba, koje dovode do situacije u kojoj svi pobjeđuju.

Odlučivanje je komponenta bilo koju menadžersku funkciju. Potreba za donošenjem odluka prožima sve aktivnosti menadžera: od formiranja ciljeva do njihovog postizanja. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka iznimno važno za svakoga tko teži napredovanju u umijeću upravljanja.

Ovaj predmetni rad sastoji se od tri odjeljka.

Prvi dio – teorijski – otkriva aspekte vezane uz donošenje menadžerskih odluka u sukobu.

Drugi dio – praktični – odražava problematiku donošenja odluka u konfliktnim situacijama na konkretnom primjeru institucije.

Treći dio predstavlja mjere za optimizaciju procesa donošenja odluka u konfliktnim situacijama.

Svrha kolegija je razmotriti glavne aspekte vezane uz donošenje menadžerskih odluka u sukobu, posebno odraz problema u MDOU "Dječji vrtić br. 41", kao i prijedlog mjera za poboljšanje proces razvoja i donošenja odluka u napetim situacijama.

Za razotkrivanje teme postavljeni su sljedeći zadaci:

1. identificirati važnost donošenja menadžerskih odluka;

2. opisati značajke odlučivanja u konfliktnim situacijama;

3. istaknuti ključne točke u donošenju odluka u konfliktnoj situaciji u vrtiću.

Za provođenje studije koja rješava postavljene zadatke, kao objekt odabrana je sfera ljudske aktivnosti u MDOU "Dječji vrtić br. 41".

Predmet istraživanja je sustav menadžerskog odlučivanja u uvjetima konflikta.

Korištene su sljedeće metode istraživanja: promatranje; razgovor s voditeljem ustanove; analiza postojeće dokumentacije i periodike.

rješavanje sukoba u upravljanju

1 Značajke donošenja menadžerskih odluka u uvjetima konsukob

1.1 Pojam i ograničenjaodlučivanje

Upravljačke odluke spadaju među najsloženije oblike ljudske aktivnosti. U sklopu ove aktivnosti stalno se pojavljuju mnoge napete situacije vezane uz sudbine kolega, podređenih i ljudi koji su uključeni u ovu aktivnost. Često konfliktne situacije privremeno paraliziraju razvoj i proces donošenja odluka, a situacija se može još više pogoršati. Postoji dovoljan broj definicija pojma "sukob".

Sukob je borba za vrijednosti i zahtjeve za određeni status, moć, resurse, u kojoj su ciljevi neutralizirati štetu ili uništiti protivnika.

Ova definicija jasno i jasno ukazuje na ciljeve konfliktne interakcije, moguće akcije u slučaju otpora protivnika, a akcije su navedene prema rastućoj snazi.

Sukob je sukob suprotstavljenih ciljeva, interesa, stavova, mišljenja ili pogleda dviju ili više osoba.

U ovoj definiciji naglasak je na predmetu kolizije u vidu suprotstavljenih ciljeva, interesa, a ostaje nepoznato pitanje načina utjecaja.

Nije moguće uzeti u obzir sve moguće konfliktne situacije za zaposlenika. Akumulacija iskustva u radu sa stresnim situacijama omogućuje djelomičnu pripremu voditelja za optimalno ponašanje tijekom sukoba i ispravnu metodologiju razvoja i provedbe upravljačkih odluka.

Samo donošenje odluka je kompromis. Pri donošenju odluke moraju se odvagnuti prosudbe o vrijednosti, koje uključuju razmatranje ekonomskih čimbenika, tehničke izvedivosti i znanstvene nužnosti, kao i društvenih i ljudskih čimbenika. Donijeti “ispravnu” odluku znači među mogućim izabrati takvu alternativu u kojoj će, uzimajući u obzir sve te različite čimbenike, ukupna vrijednost biti optimizirana.

U nekim slučajevima, najbolji kompromis može se pronaći pozivanjem na znanstvene metode odlučivanja, odnosno korištenjem matematičkih optimizacijskih metoda, teorije vjerojatnosti, matematičke statistike ili teorije korisnosti. U drugim slučajevima, donošenje odluka je izuzetno složena stvar koja je subjektivna i uključuje uzimanje u obzir nekvantitativnih ljudskih čimbenika i procjena vrijednosti. No, najčešće se pri donošenju odluka uzimaju u obzir i kvantitativni i kvalitativni čimbenici, koje treba promatrati istovremeno.

Mnogi čimbenici koji ometaju međuljudsku i unutarorganizacijsku komunikaciju utječu na donošenje odluka. Na primjer, menadžeri često različito percipiraju postojanje i ozbiljnost problema, ograničenja i alternative. To dovodi do neslaganja i sukoba u procesu donošenja odluka.

Menadžeri mogu biti preopterećeni informacijama i trenutni rad da neće moći uočiti mogućnosti koje se otvaraju. Svačije iskustvo može pokazati kako percipira probleme i kako na njih reagira. Prema jednoj studiji, menadžeri daju različite definicije istog problema ovisno o odjelima koje vode.

Ponašanje potonjeg uvelike ovisi o načinu razmjene informacija između vođe i podređenih. Stoga može postojati stajalište da su "problemi loši", budući da je "dobro izgledati" puno važnije. Ovakav stav ljudi mogu naučiti od svojih kolega.

Vođa može odbiti određeni kurs zbog osobnih sklonosti ili odanosti nekome. Može odlučiti da neće zaustaviti sumnjivu investiciju ili projekt jer ga je dugo podržavao. Zbog toga će mu biti teško objektivno procijeniti trenutno stanje razvoja kapitalne investicije ili projekta. Slično tome, upravitelj može odlučiti podržati ili ne podržati određeni projekt jer upravitelj prethodno nije podržao ideju koju je iznio upravitelj.

Posljedično, brojni psihološki čimbenici i osobine ličnosti utječu na proces donošenja odluka.

1.2 Teorija igara kao meproces odlučivanja

Velika većina menadžerskih odluka mora se donijeti uzimajući u obzir sukobljene interese koji se odnose ili na različite pojedince ili organizacije, ili na različite aspekte fenomena koji se razmatra, ili na oboje. U običnim ekstremnim problemima govorimo o izboru rješenja od strane jedne osobe, a rezultat odluke ovisi o tom izboru, odnosno određen je djelovanjem samo jedne osobe. Takva shema ne odgovara situacijama kada odluke koje su optimalne za jednu stranu nisu nimalo optimalne za drugu, a rezultat odluke ovisi o svim sukobljenim stranama.

Konfliktna priroda takvih zadataka ne implicira neprijateljstvo među sudionicima, već ukazuje na različite interese. Potreba za analizom takvih situacija oživjela je poseban matematički aparat – teoriju igara.

Teorija igara dio je široke teorije koja proučava procese donošenja optimalnih odluka. On pruža formalni jezik za opisivanje procesa donošenja svjesnih, svrhovitih odluka koje uključuju jednu ili više osoba u uvjetima neizvjesnosti i sukoba uzrokovanih sukobom interesa sukobljenih strana. Neizvjesnost može biti uzrokovana ne samo željom protivnika da sakrije svoje postupke u igri, već i nedostatkom informacija i podataka o fenomenu koji se razmatra.

Cilj teorije igara je razviti preporuke o racionalnom postupanju sudionika u konfliktnim situacijama, odnosno odrediti optimalnu strategiju za svakog od njih. Igra se razlikuje od prave konfliktne situacije po tome što se odvija prema točno definiranim pravilima. Stvarne sukobe obično je teško formalno opisati, pa je svaka igra pojednostavljenje izvornog zadatka, odražava samo glavne, primarne čimbenike koji odražavaju bit procesa ili pojave.

Postoje različiti modeli teorije igara u kojima se razlikuju tri glavne vrste problema:

1. Pronalaženje optimalnog ishoda - ovisno o sadržaju zadatka, situacija se može opisati skupovima koristi koje svaki igrač dobiva (dobitak), ili ishod može biti izbor kandidata, usvajanje projekta, ugovor, i tako dalje. U ovom slučaju, u općem slučaju, treba pronaći koalicijsku strukturu i koalicijsku strategiju pod kojom se ostvaruje optimalan ishod.

2. Iznalaženje optimalnog ishoda uz fiksnu koalicijsku strukturu, odnosno kada se zna da je, primjerice, koaliranje zabranjeno, nemoguće je ili se postojeća koalicijska struktura ne bi trebala mijenjati iz političkih ili ekonomskih razloga. U ovom slučaju, generalni zadatak je pronaći pravila odlučivanja u koaliciji (redoslijed nagrađivanja njezinih članova), po kojima se ova koalicijska struktura ne raspada, a samim time sustav funkcionira prema interesima i mogućnostima. njegovih sudionika.

3. Pronalaženje stabilne koalicijske strukture sa zadanim pravilima odlučivanja (Ustav, pravilnici, statut poduzeća, itd.) u koalicijama. Takvi se zadaci često susreću u rješavanju društvenih problema.

Dakle, praktični značaj teorije igara leži u činjenici da ona služi kao osnova za modeliranje eksperimenata igara, posebno poslovnih igara, koje omogućuju određivanje optimalnog ponašanja u teškim situacijama.

1.3 Strategije ponašanja menadžera u društvunsukob

Često je vođa prisiljen raditi u uvjetima sukoba unutar grupa. Može se promatrati "horizontalno" i "vertikalno".

Prije odabira strategije za donošenje konkretne upravljačke odluke, vođa bira opći stav, izlaz iz situacije u kojoj se našao po vlastitoj volji ili po volji drugih osoba: svojih vođa, kolega ili podređenih. U uvjetima konfliktne aktivnosti, oblici ponašanja menadžera poprimaju oblik sljedećih strategija:

1. strategija konfrontacije (rivalstva) - karakterizirana činjenicom da vođa nastoji osvojiti timsku ulogu, diktirati svojim kolegama izlaz iz situacije, utjecati na njihova mišljenja i na kraju postići uspjeh u svojim aktivnostima. Ova se strategija temelji na pozitivnoj motivaciji za postizanje uspjeha. Njezin izbor temelji se na sljedećim psihološkim razlozima: visoki stupanj proizvoljna aktivnost; svijest o značaju u svojim očima iu očima svojih kolega; želja da podrede svoj utjecaj kolegama.

2. strategija suradnje - u središtu njezina djelovanja također je želja za postizanjem uspjeha u aktivnostima. Ali ova se strategija temelji na postizanju pozitivnog rezultata uzimajući u obzir interese kolega. Odabir strategije suradnje određuju sljedeći psihološki razlozi: želja za postizanjem uspjeha u aktivnostima; pozitivan društveni stavovi; sposobnost izbjegavanja konfliktnih situacija u procesu grupne rasprave.

3. strategija kompromisa - karakterizirana instalacijom lidera da pronađe način za donošenje menadžerske odluke, postižući uspostavu respektabilnih ljudskih odnosa s kolegama. U ovom slučaju vođa bira srednju poziciju između otvorenog sukoba i suradnje. Strategija se više fokusira na uspostavljanje kontakata nego na donošenje same odluke. Izbor strategije može se temeljiti na sljedećim psihološkim razlozima: pozitivna motivacija za postizanje nekog dogovora; želja za bijegom od sukoba; želja za bijegom od riskantnog odlučivanja; strah od odgovornosti za donošenje (ili nedonošenje) odluke.

4. izlazna strategija (izbjegavanje) - podrazumijeva izbjegavanje odgovornosti za provedbu i postavljanje menadžerskog cilja. Svjesno ili intuitivno, menadžer nastoji isključiti menadžerski zadatak iz zone stvarnog značaja. Izbor strategije temelji se na sljedećim psihološkim razlozima: nemogućnost rješavanja pitanja vezanog uz izbor sredstava rješenja; strah od odgovornosti i kazne; nemogućnost dogovora s kolegama.

5. strategija prilagodbe ili umirivanja – karakterizirana time da vođa pri donošenju odluke ne pokazuje nikakvu aktivnost niti interes za postizanjem pozitivnih rezultata. Usmjeren je uglavnom na izbjegavanje konfliktnih odnosa s drugim vođama i nadređenima. Odabir strategije moguć je zbog sljedećih psiholoških razloga: strah i nemogućnost donošenja pravih odluka u pravo vrijeme; strah od kazne za negativne rezultate rada; želja za bijegom iz situacije.

Praktičari menadžmenta smatraju da je potrebno uključiti osoblje u donošenje nekih odluka menadžmenta. Međutim, mnogi lideri pokušavaju samostalno donositi odluke, preuzimajući odgovornost za njih. Ako se odluka pokaže pogrešnom ili neostvarivom, tada voditelj treba osobno odgovarati za neprovođenje odluke.

Ali u praksi se događa da se pogreške donesene odluke otkrivaju tek u fazi njezina izvršenja ili završetka. Učinkovita odluka može biti ona koju donosi ne samo menadžer, već i sam izvođač, vodeći računa o kvaliteti te odluke.

Cijena pogreške menadžerske odluke može biti različita po svojim posljedicama. S jedne strane, to može dovesti do neuspjeha u tijeku proizvodnje, as druge strane, to mogu biti sukobi i drugi negativni psihološki momenti. Stoga je potrebno uzeti u obzir takve negativne posljedice pri donošenju odluka.

2 Donošenje odluka u kontekstu sukoba u praksi MDOU "Dječji vrtić br. 41"

2.1 Specifičnosti i vrstekonflikoji je u ustanovi

Dječji vrtić broj 41 osnovan je 1937. godine. U ovoj ustanovi svi učitelji imaju stručnu spremu: višu ili prvu. To ukazuje da je razina obučenosti osoblja vrlo visoka. Konstantno radimo s osobljem. Ustanova je samostalna u provedbi odgojno-obrazovnog procesa. Uz odgojno-obrazovni proces aktivno se provode rekreacijske aktivnosti, unapređuje se rad na liječenju i jačanju zdravlja djece.

Sukobi u svakoj organizaciji, a posebno u dječjem vrtiću, otvoreni su oblik postojanja sukoba interesa koji nastaju u procesu interakcije ljudi u rješavanju poslovnih i osobnih pitanja.

U određenim situacijama sam voditelj je izvor sukoba. Mnogi neželjeni sukobi generirani su osobnošću i djelovanjem samog vođe, osobito ako je sklon unijeti mnogo sitnica u temeljnu borbu mišljenja, dopušta si osobne napade, osvetoljubiv je, sumnjičav, ne ustručava se javno demonstrirati njegove simpatije i antipatije. Inkontinencija vođe, nesposobnost da ispravno procijeni situaciju i pronađe pravi izlaz iz nje, nesposobnost razumijevanja i uzimanja u obzir načina razmišljanja i osjećaja drugih ljudi i dovode do sukoba.

Sukob može imati mnoge oblike. Kakva god bila priroda menadžerskog sukoba, menadžeri ga moraju moći analizirati, razumjeti i upravljati njime. Zatim će se prikazati vrste sukoba koji postoje u Dječjem vrtiću br. 41:

1. sukob između običnih radnika - to mogu biti odgajatelji iste skupine koji imaju iste kvalifikacije, ali teže napredovanju i većim plaćama. Izvana odnos između odgajatelja izgleda pristojno, ali duboko u sebi svaki je spreman zadati “smrtni” udarac onom drugom. Borba između njih odvija se na vrlo prikriven način, koristeći različite tehnike: suptilne naznake; želja da se u očima drugih stvori dojam sposobnih i odgovornih radnika; manifestacije neprijateljstva. Osnova za nastanak sukoba je neusklađenost interesa zaposlenika.

Moguće je izdvojiti sukobe koji nastaju kao reakcija na prepreke u ostvarivanju osobnih ciljeva zaposlenika u okviru zajedničkog rada, nastali npr. zbog nezadovoljstva rasporedom godišnjih odmora, obračunavanjem bonusa, dodataka i sl. .

2. sukobi između voditelja Dječjeg vrtića i podređenih – najčešće se temelje na odnosima određenim službenom raspodjelom službenih uloga. Tim ima vođu i obične radnike. Ako je među članovima tima uspostavljen odnos međusobnog razumijevanja, to pridonosi njihovom skladnom funkcioniranju. Ali među njima također može doći do sukoba. osobine ličnosti ljudima i utjecanju na obavljanje njihovih uloga. Prije svega, to je zbog problema podređenosti. Dakle, odgajatelji s autoritarnim tipom osobnosti teško se pokoravaju autoritetu vođe. Kad imaju posla s tvrdom, nefleksibilnom upraviteljicom, slušaju je samo izvana. Ljudi s ovim tipom osobnosti mogu biti izvor sukoba.

U svakodnevnom životu pojavljuju se okolnosti u kojima se javlja napetost u odnosu između vođe i podređenih, koja može prerasti u sukob. Primjerice, na zahtjev Odbora za obrazovanje i znanost, ali protivno savjesti, voditelj mora dati otkaz zaposleniku. Nepoštivanje prijeti upravitelju odgodom napredovanja. U ovom slučaju postoje dva moguća rješenja, a oba imaju negativne posljedice. Takva proturječja pridonose rađanju sukoba između vođe i podređenog.

Vođa, prokazan svojim službenim položajem, članovima tima postavlja zadatke, ponekad ne baš najlakše. Njihova provedba zahtijeva određenu napetost, poboljšanje organizacije rada, reviziju postojećih ideja. U takvom okruženju nisu svi zaposlenici u stanju odmah shvatiti situaciju i brzo se reorganizirati. Dio će i dalje raditi kao prije i ometati tim da izvrši zadatak. Postaje jasno da nemogućnost brzog pregrupiranja može stvoriti napetost. Budući da nova voditeljica nije dobro poznavala osoblje i nije im vjerovala, odlučila je da je potrebna stroga disciplina. Odgajateljice je takav stav uvrijedio i počele su sve lošije raditi. Ali strogi nadzor nije pomogao riješiti problem. I kao rezultat, nastao je začarani krug, kada je ravnodušnost zaposlenika prema njihovim dužnostima postala razlog za strožu disciplinu, izazvala još veću ravnodušnost i otpor. Njegovateljice su bile neprijateljski raspoložene jer su smatrale da se ravnateljica ponaša kao da je "bolja" od svojih podređenih. Znan i iskusan vođa će preuzeti kontrolu nad situacijom, uspostaviti normalne međuljudske odnose i spriječiti da proturječnosti prerastu u sukob.

Sukobi u vrtiću mogu nastati ako ravnatelj i odgajatelji s različitih pozicija shvaćaju zadatke koji stoje pred njima.

Dakle, bit sukoba između voditelja i mlađih odgojitelja bila je sljedeća: poboljšanje rada na liječenju i promicanju zdravlja djece sastojalo se u učinkovitom korištenju kompleksa rekreacijskih aktivnosti. Ravnateljica je odlučila uvesti sustav očvršćivanja djece, a odgajatelji su izrazili nezadovoljstvo jer su se bojali da će broj prehlade. Kada bi mlađi odgajatelji bili upoznati sa svim uvjetima i zahtjevima, onda ne bi dolazilo do konfliktne situacije.

Poziva se voditeljica Dječjeg vrtića da regulira odnose u kolektivu. Njegov uspjeh odredit će stupanj razvoja poslovnih i osobnih kvaliteta, sposobnost postizanja kompromisa, izbjegavanje međuljudskih sukoba. I uspjeh tima i njegov osobni uspjeh ovise o etičkim standardima vođe, njegovoj sposobnosti komuniciranja s podređenima i snazi ​​njegova utjecaja na ljude. Menadžer mora posjedovati i razvijati takve kvalitete kao što su diplomacija, fleksibilnost u metodama upravljanja i sposobnost da bude principijelan.

Međusobno neprijateljstvo između vođe i podređenih može biti uzrokovano različitim okolnostima: neispunjavanjem obećanja od strane vođe, nepažnjom prema potrebama i interesima zaposlenika. I kao odgovor - nesklonost njegovih podređenih.

Treba napomenuti da takvu kvalitetu kao što je neprijateljstvo mogu pokrenuti sami odgajatelji. Tome može pridonijeti nedisciplina, tvrdoglavost, suprotstavljanje osobnih interesa javnim. Menadžer je najutjecajnija i najutjecajnija osoba u stvaranju normalnih međuljudskih odnosa. Ako ne primjećuje svoje podređene, ne uzima u obzir njihovo mišljenje, može doći do sukoba.

3. sukob između radnika različitih kvalifikacija i dobi. Takvi sukobi nastaju kada, s povećanjem intenziteta rada, postane moguće povećati plaće. Dakle, neki odgojitelji rade za 1,5 - 2 stope, to doprinosi pojavi socio-psihološke napetosti u timu.

Predstavnici različitih dobnih skupina imaju specifične uzroke sukoba. Na primjer, za radnike koji započinju karijeru, najakutniji problem je prilagodba u radnom timu, odnosi s kolegama. Mladi zaposlenik koji nema iskustva u radu u timu može doći u sukob jer ne poznaje tradiciju tima, njegove moralne standarde i ne prihvaća stil vođenja. U razdoblju prilagodbe zaposlenici postaju strane sukoba zbog nemogućnosti udovoljavanja zahtjevima tima, odnosno nemogućnosti podređivanja svojih interesa interesima slučaja.

U odrasloj dobi, zaposlenik je već zabrinut zbog drugih problema: napredne obuke, perspektive rasta. Nerazrješavanje ovih problema, odnosno nesklad između zahtjeva i mogućnosti realizacije, pridonosi ulasku zrele osobe u konflikt.

Detaljno razmatranje vrsta organizacijskih sukoba omogućuje nam da prijeđemo na identificiranje uzroka koji ih uzrokuju.

2.2 Uzroci sukoba

Čak iu dobro vođenim organizacijama, neki sukobi su ne samo mogući nego i poželjni. Naravno, sukob u organizaciji nije uvijek pozitivan karakter. U određenim slučajevima može ometati zadovoljenje potreba pojedinca i postizanje ciljeva organizacije kao cjeline.

Primjerice, zamjenik ravnateljice Dječjeg vrtića br. 41 za odgojno-obrazovni i metodički rad, koji se svađa na pedagoškom vijeću samo zato što se ne može suzdržati, smanjit će stupanj zadovoljenja potrebe za pripadanjem i poštovanjem i smanjiti sposobnost kolektiva. prihvatiti učinkovita rješenja. Članovi tima mogu zauzeti gledište suparnika samo kako bi izbjegli sukob i sve nevolje povezane s njim, čak i bez da su sigurni da čine pravu stvar. Ali u mnogim slučajevima sukob pomaže otkriti različita gledišta, pruža dodatne informacije, pomaže identificirati više alternativa ili problema. To čini proces donošenja odluka tima učinkovitijim, a zaposlenicima daje mogućnost da izraze svoje misli i time zadovolje svoje osobne potrebe za poštovanjem i moći. Također može dovesti do učinkovitijeg izvršenja planova, strategija i projekata, budući da se rasprava o različitim stajalištima o njima odvija prije nego što se oni stvarno provedu.

Dakle, sukob može biti funkcionalan i dovesti do povećanja učinkovitosti organizacije. Ili može biti nefunkcionalan i rezultirati smanjenim osobnim zadovoljstvom, kolektivnom suradnjom i organizacijskom učinkovitosti. Uloga sukoba uglavnom ovisi o tome koliko se njime učinkovito upravlja . Da biste upravljali sukobom, morate znati uzroke njegovog nastanka.

Svaki sukob ima svoj uzrok (izvor) nastanka. Međuljudski sukobi s kolegama i upravom u grupi s tako visokim statusom kao što su odgajatelji u dječjim vrtićima vrlo su rašireni. Uzroci sukoba mogu se grupirati:

Nedovoljna koherentnost i nekonzistentnost ciljeva pojedinca grupe i radnici . Kako bi se izbjegao sukob, potrebno je razjasniti ciljeve svake jedinice i zaposlenika prenošenjem relevantnih uputa usmeno ili pisanje. Vrlo često dolazi do sukoba zbog neslaganja mišljenja o nekom problemu koji se raspravlja na sastanku, a ne nužno obrazovnom, na primjer, kada se raspravlja o zahtjevima radne discipline. Neki odgajatelji ove zahtjeve smatraju neizbježnim, dok ih drugi mogu smatrati čisto subjektivnim, nevezanim za odgojno-obrazovni proces (riječ je o raznim dežurstvima, radnim danima).

Zastarjelost organizacijska struktura, nejasno razgraničenje prava i obveza. Posljedica toga je dvostruka ili trostruka podređenost izvođača. Tako npr. utjecaj na odgajatelje, kako od strane rukovodstva, tako i od strane roditelja, povlači za sobom nastanak napetih situacija. Uklanjanje sukoba moguće je uz kompetentan pristup voditelja.

Ograničeni resursi. Čak iu najvećim organizacijama resursi su uvijek ograničeni. Uprava odlučuje kako pravilno rasporediti materijale, ljudske resurse i financije različitim skupinama kako bi se postigli ciljevi organizacije. Dodjeljivanje većeg udjela resursa jednom značit će da ih ostali članovi tima neće dobiti, što će izazvati njihovo nezadovoljstvo i dovesti do različite vrste sukob. Dakle, sve vrste naknada i doplata zaposlenicima Dječjeg vrtića isplaćuju se temeljem naloga voditelja. Veličina dodataka i dodataka utvrđuje se u postotku službene plaće. Odgajateljima Dječjeg vrtića utvrđuju se stalni bonusi u iznosu od 10% do 30% službene plaće za: visoke stvaralačke i proizvodne uspjehe u radu; aktivno podizanje razine stručne osposobljenosti i sposobnosti prenošenja svog pedagoškog iskustva na kolege ( otvoreni razredi, dani otvorenih vrata); istraživačke aktivnosti, uvođenje varijabilnih programa i tehnologija i drugo.

Nedovoljna razina stručne osposobljenosti. U ovom slučaju, mogućnost sukoba je zbog profesionalne nepripremljenosti podređenog. Ne povjerava mu se obavljanje određenih vrsta poslova koje obavlja drugi zaposlenik. Zbog toga su neki odgajatelji podopterećeni poslom, a drugi preopterećeni.

Bezrazložno javno kritiziranje jednih i nezasluženo (napredno) hvaljenje drugih zaposlenika . Kao rezultat toga, pojavljuju se "povjerljivi ljudi" i "miljenici". Ova situacija uvijek izaziva sukob.

Proturječnost između funkcija koje su uključene u djelokrug radnih odgovornosti zaposlenika i onoga što je prisiljen učiniti na zahtjev voditelja. Ovo je proturječje posebno izraženo kada se vođa pridržava birokratskih procedura. Neuspjeh u preciznom definiranju radnih odgovornosti i funkcija svih zaposlenika, kao i predstavljanje međusobno isključivih zahtjeva posla – ovi problemi mogu nastati ili se pogoršati nesposobnošću rukovoditelja da razviju i komuniciraju s podređenima točan opis posla.

Razlike u ponašanju i životnim iskustvima . Postoje ljudi koji stalno pokazuju agresivnost i neprijateljstvo prema drugima i spremni su osporiti svaku njihovu riječ. Takvi ljudi stvaraju konfliktnu situaciju oko sebe. Razlike u životnom iskustvu, moralnim vrijednostima, obrazovanju, radnom iskustvu, dobi i socijalnim karakteristikama smanjuju stupanj međusobnog razumijevanja i suradnje među članovima radnog kolektiva.

Neizvjesnost izgleda rasta. Ako zaposlenik nema izgleda za rast ili sumnja u njegovu mogućnost, tada radi bez entuzijazma, a radni proces za njega postaje bolan i beskrajan. U takvim je okolnostima vjerojatnost sukoba najočitija.

nepovoljno fizički uvjeti. Ekstra buka, vrućina ili hladnoća, loš raspored radnog mjesta također mogu uzrokovati sukob. Tako, primjerice, zbog nedostatka sredstava iz gradskog proračuna za održavanje Dječjeg vrtića, ravnateljica ne može svojim zaposlenicima osigurati dovoljno ugodnim uvjetima na radnim mjestima.

Nedostatak dobrohotne pažnje od strane vođe. Uzrok sukoba može biti netolerancija voditelja na poštenu kritiku, nebriga za potrebe i brige podređenih, javno "dresiranje" i slično. Dakle, menadžer nije uvijek spreman pomoći svojim zaposlenicima, na primjer, u osiguravanju slobodnog vremena, dana na račun godišnjeg odmora.

Dolazi do međuljudskih sukoba između odgajatelja i voditelja koji organiziraju neformalni život kolektiva (razne čajanke povodom praznika, rođendana). Konflikti nastaju prilikom prikupljanja sredstava za te događaje.

Treba napomenuti da su sukobi u radnoj snazi ​​Dječjeg vrtića br. 41 konstantno prisutni, ali itekako premostivi. Menadžer ima priliku predvidjeti početak konfliktne situacije, na vrijeme intervenirati u proces konflikta, izvršiti vlastite prilagodbe i dovesti konfliktnu situaciju do optimalnog rješenja. Utvrđujući ponašanje u sukobu, menadžer prije svega mora otkriti uzrok sukoba, odrediti ciljeve protivnika (ili protivnika), ocrtati područja konvergencije gledišta s protivnikom i razjasniti karakteristike ponašanja protivnik. U isto vrijeme, važno je zapamtiti da baš kao što nijedan stil vođenja ne može biti učinkovit u svim situacijama bez iznimke, tako se niti jedan od stilova rješavanja sukoba (bilo da se radi o natjecanju, suradnji, kompromisu, izbjegavanju, prilagođavanju) ne može izdvojiti van.kao najbolji.

2.3 Empirijsko istraživanjedruga rješenja konfliktnih situacija

Provedeno je empirijsko istraživanje kako bi se utvrdili načini rješavanja konfliktnih situacija u Dječjem vrtiću br. Prisustvovalo je 15 osoba – radni tim Dječjeg vrtića – odgajatelji, medicinski radnici, učitelji, pomoćno osoblje. Kao metoda istraživanja odabrano je promatranje.

Promatranje je svrhovito i sistematizirano opažanje društvene pojave čija obilježja, pravilno klasificirana, bilježi istraživač. Obrasci i načini upisa mogu biti različiti: obrazac ili dnevnik promatranja, foto- ili filmska kamera, video oprema i sl.

Specifičnost promatranja, kao metode prikupljanja primarnih informacija, leži u sposobnosti analize i reproduciranja pojave u njezinoj cjelini, pružanja raznovrsnih i prilično potpunih informacija.

Tijekom promatranja može se zabilježiti nešto što se ne može registrirati nijednom drugom metodom, a to su stil ponašanja, geste, izrazi lica, pokreti pojedinaca i cijelih skupina. Promatranje se koristi zajedno s drugim metodama prikupljanja informacija, obogaćujući statistiku živim materijalom percepcije. Promatranje daje dublji materijal od ankete.

Postoje dvije glavne varijante: uključeni i nije uključeno promatranje.

Ako istraživač promatra zaposlenike izvana (bilježi sve vrste akcija, reakcija, oblika komunikacije), tada provodi nesudioničko promatranje. Ako je dobio posao u poduzeću (sudjelovanje može biti anonimno ili ne), tada provodi sudioničko promatranje.

Na temelju podataka dobivenih tijekom promatranja radi se analiza društvenosti i sklonosti konfliktnom ponašanju.

Istraživanje se sastojalo u utvrđivanju mišljenja o svakom ispitaniku, njegovim osobnim karakteristikama i karakteristikama ponašanja metodom promatranja. Korištena je metoda sudioničkog promatranja, budući da je istraživač zaposlenik ove ustanove i kolega u radu ispitanika. Rezultati promatranja prikazani su u tablici 1.

stol 1

Ova zapažanja pokazuju da je 6 osoba u timu sklono stvaranju konfliktnih situacija: 2 od njih se odlikuju oštroumnošću, asertivnošću u komunikaciji, istovremeno su društveni, iako često mogu stvoriti konfliktne situacije; 2 osobe od 6 koje su sklone sukobima također su društvene osobe, ali su istovremeno drske, mnogogovorljive, neumjesno se šale - neugodne su u komunikaciji, zbog čega stvaraju konfliktne situacije; a dvoje ljudi u konfliktnoj grupi odlikuju se nedostatkom komunikacije, tajnovitošću, tvrdoglavošću.

Zatim je potrebno okarakterizirati nekonfliktnu skupinu djelatnika Dječjeg vrtića koju čini 9 osoba, među kojima se mogu izdvojiti 4 djelatnice koje odlikuju vedra narav, pričljivost, dobrodušnost, otvorenost; 3 osobe se odlikuju smirenošću, staloženošću, prijateljstvom; 2 osobe su sramežljive, nesigurne, trude se svima ugoditi.

Dakle, rezultati promatranja pokazuju da u grupi ima 40% osoba koje su u stanju stvoriti konfliktne situacije, a 60% zaposlenika je nekonfliktno u komunikaciji.

3.1 Metodedonošenje odluka pod uvjetimasukobi

Učinkovito odlučivanje u konfliktnim situacijama, uz najmanji gubitak resursa i očuvanje vitalnih društvenih struktura, moguće je ako postoje potrebne uvjete i provedba načela upravljanja sukobima. Ti uvjeti uključuju: prisutnost organizacijskog i pravnog mehanizma za rješavanje sukoba; menadžerovo iskustvo u konstruktivnom rješavanju sukoba; razvoj komunikacijskih veza; dostupnost resursa za implementaciju sustava naknada.

Sve metode podijeljene su u dvije skupine: negativne, uključujući sve vrste borbe, usmjerene na postizanje pobjede jedne strane nad drugom; pozitivni, pri njihovoj uporabi pretpostavlja se da će biti sačuvana osnova odnosa između subjekata sukoba. Ovo je sorta različiti tipovi pregovaranja i konstruktivne konkurencije.

Korisno je da menadžer ima predodžbu o nekim uobičajenim uzrocima sukoba među zaposlenicima, koji su rezultat nedovoljne komunikacije ili nerazumijevanja; razlike u planovima, interesima i procjenama; suočavanje u grupnim konfliktnim situacijama; krive pretpostavke o nečijim postupcima; nedostatak empatije za potrebe i želje drugih.

Nakon otkrivanja skrivenih uzroka i izvora sukoba, sljedeći korak je ispravljanje problema. kroz prolaznu reakciju. Na primjer, ako je sukob uzrokovan nedovoljnom ili nikakvom komunikacijom, odgovor menadžera je da traži načine za poboljšanje komunikacije. Ako je sukob povezan s razlikom u životnim planovima, reakcija će biti jedan od kompromisa koji su nastali kao rezultat pregovora i traženja rješenja u kojima svaki sudionik sukoba ostaje pobjednik. Ako su prepreka vaši vlastiti strahovi i neodlučnost, tada rješenje leži u razvijanju metoda za prevladavanje tih prepreka na putu.

Zadatak menadžera nije pobjeći od sukoba, što je potencijalno moguće u svim društvenim odnosima i situacijama unutarnjeg izbora, već prepoznati sukob i kontrolirati ga kako bi se postigao najbolji rezultat.

Idealno s ove točke gledišta je racionalno - intuitivna metoda rješavanja sukoba, koju je razvila američka znanstvenica Jeanie Graham Scott. Ova metoda od samog početka uključuje svijest i intuiciju u provedbu izbora pravca djelovanja u konfliktnoj situaciji. Ovaj pristup temelji se na procjeni okolnosti, karaktera, interesa i potreba ljudi uključenih u sukob, kao i njihovih vlastitih ciljeva, interesa, potreba.

Jedan od prvih koraka u rješavanju sukoba je potiskivanje negativnih emocija koje on stvara – vlastitih i tuđih.

Nakon potiskivanja emocija, postaje moguće upotrijebiti razum, odnosno intuiciju, kako bi se formulirala moguća rješenja prihvatljiva za sve zainteresirane strane.

Glavni način primjene racionalno-intuitivnog pristupa upravljanju sukobima jest promatranje svake konfliktne situacije kao problema koji treba riješiti. Zatim se odabire odgovarajuća metoda rješavanja problema, koristeći arsenal mogućih strateških mjera kontrole sukoba. Odabrana strategija ovisit će o tome u kojoj je fazi sukob (potencijalni sukob, sukob u razvoju, otvoreni sukob), o važnosti pojedinog rješenja, o procjeni potreba i želja drugih ljudi, kao io prirodi emocije pokazane u sukobu. Nakon odabira odgovarajuće metode, najbolji način njegovu primjenu.

Uspješno rješavanje sukoba u konačnici zahtijeva volju obje strane da ga riješe. Ali ako takvu želju pokaže barem jedna strana, to će menadžeru dati više mogućnosti da donese pravu odluku.

3.2 Mjere za optimizaciju procesa usvajanjaReakcije u sukobu

Za rješavanje konfliktnih situacija u ustanovi, prije svega, treba organizirati psihološku službu.

Svrha osnivanja psihološke službe je smanjenje fluktuacije osoblja i sprječavanje konfliktnih situacija u Dječjem vrtiću.

Glavne zadaće psihološke službe za rješavanje konfliktnih situacija trebaju biti pažljiv odabir osoblja pri zapošljavanju; korektivni rad s konfliktnim osobama, ako su te osobe vrijedne.

Ako se u radnom timu izdvoji zaposlenik koji provocira sukobe, djeluje kao aktivan „borac za pravdu“ u procesu sukoba, a pritom doživljava određeno zadovoljstvo zbog izbijanja sukoba i povećanja napetosti u timu, slijedeći načini za upravljanje sukobom zaposlenika preporučuje se:

1. Objektivna procjena pozitivnih rezultata rada konfliktnog zaposlenika. Potrebno je formulirati koju konkretnu korist konfliktni radnik donosi zajedničkoj stvari. Ako pozitivan rezultat njegovog rada premašuje njegove osobne nedostatke, vođa se miri s prisutnošću ovog zaposlenika u svom timu.

2. Organizacija učinkovitog "tandema". Metoda se pokazala učinkovitom u upravljačkoj praksi u kojoj u par s konfliktnim zaposlenikom menadžer stavlja zaposlenika koji ima suprotne osobne i poslovne kvalitete: smirenost, blagost i popustljivost – i koji iskreno cijeni poslovne kvalitete koje konfliktni zaposlenik ima. osoba ima.

3. Odgojno-obrazovni rad. S konfliktnim zaposlenikom, ako je sadržajno vrijedan, voditelj bi trebao voditi redovite razgovore uz objašnjenje zahtjeva i ciljeva s kojima se tim suočava.

4. Transfer na drugo mjesto. Nerijetko, međutim, negativne posljedice sukoba izazvanih od strane određenog zaposlenika znatno premašuju " specifična gravitacija» pozitivne rezultate svojih aktivnosti, kao i uništavanje prethodno konsolidiranog tima. U ovom slučaju učinkovit način rješavanje sukoba u timu može biti premještaj ovog zaposlenika na drugo mjesto ili čak njegovo otpuštanje iz ustanove.

Psihološke karakteristike konfliktne osobe su takve da je za svoje neuspjehe i stalne sukobe često sklon kriviti druge ljude, a ne sebe. Vidi sukob tamo gdje ga nema, a izazivajući sukob vlastitim djelovanjem, svoje nedostatke prenosi na druge. Psihički mu je puno lakše optužiti drugoga "za sve grijehe" nego se baviti vlastitim preodgojem, razvojem komunikacijske samokontrole i suzdržanosti.

Prvo što psiholog treba savjetovati takvoj osobi jest da svu silnu energiju svoje kritičke analize usmjeri na sebe. Takva osoba treba si postaviti pitanja: “Što sam učinio da dođe do ovog sukoba?”, “Koje osobine mog karaktera izazivaju nezadovoljstvo ljudi oko mene gdje god radim i gdje god se pojavljujem?”

Početak pozitivne samopromjene leži u sposobnosti osobe za komunikacijsku refleksiju – samospoznaju, samoanalizu i sposobnost sagledavanja sebe izvana, iz pozicije vanjskog promatrača. Refleksija također pomaže zauzeti poziciju komunikacijskog partnera i razumjeti kako drugi reagira na riječi i postupke konfliktne osobe. Kako se osjeća ovaj drugi? Što on misli? Koje su posljedice okrutnih i bolnih riječi koje konfliktna osoba u žaru bijesa i zgrčenog lica izgovara ili izgovara prijetećim šapatom?

Drugo, niz napora usmjerenih na učinkovito rješavanje problema racionalizacije menadžerskog rada. Potrebno je izračunati broj zaposlenih za godinu, opravdati kadrovsku popunjenost ustanove. Potrebno je znati potrebe za kadrovima za budućnost. Potreba za standardizacijom rukovodnog rada javlja se kod izračuna opterećenja rukovodećih kadrova i racionalne raspodjele rukovodećih funkcija i zadataka između odjela i radnih mjesta. Poznato je da je jedan od pokazatelja radne učinkovitosti i prihvaćanje konstruktivna rješenja je pravodobnost realizacije planiranih ciljeva predviđenih opisom poslova.

Treće, razumno je koristiti teoriju A. Maslowa kao glavnu teoriju za određivanje najhitnijih potreba zaposlenika dječjih vrtića. Najvažnije potrebe djelatnika ustanove su: potreba za poštovanjem, samopoštovanjem, kompetentnošću, priznanjem, potreba za samoizražavanjem, za ostvarivanjem svojih potencijal i rast kao pojedinca, društvene potrebe za osjećajem pripadnosti, društvena interakcija i podrška.

Kao osnovna načela poticanja i načina zadovoljavanja različitih potreba djelatnika Dječjeg vrtića svrsishodnije je koristiti sljedeće:

1. materijalni poticaji kao metoda upravljanja sukobima. Na taj način se utječe na radnike da izbjegnu disfunkcionalne posljedice. Viši odgajatelji koji pridonose ostvarenju korporativnih složenih ciljeva, pomažu mlađim odgajateljima i nastoje kompleksno pristupiti rješavanju nastalog problema, trebaju biti nagrađeni zahvalnošću, nagradom ili priznanjem pročelnika. Treba napraviti dopune plaće za prekovremeni rad. Jednako je važno da sustav nagrađivanja ne potiče nekonstruktivno ponašanje pojedinih zaposlenika. Sustavno, koordinirano korištenje sustava nagrađivanja za nagrađivanje onih koji pridonose ostvarenju korporativnih ciljeva pomaže zaposlenicima da razumiju kako trebaju postupiti u konfliktnoj situaciji kako bi to bilo u skladu sa željama uprave;

2. društvene potrebe: mehanizmi koordinacije i integracije mogu se koristiti kao metoda upravljanja konfliktnom situacijom. Jedan od najčešćih mehanizama je zapovjedni lanac. Uspostavljanje hijerarhije ovlasti usmjerava interakciju zaposlenika, donošenje odluka i protok informacija unutar institucije. Ako dva ili više podređenih imaju neslaganja o bilo kojem pitanju, sukob se može izbjeći kontaktiranjem glave, pozivajući je da donese odluku. Načelo jedinstva zapovijedanja olakšava korištenje hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni zna čije odluke mora izvršiti. Jedan od najbolje prakse upravljanje koje sprječava disfunkcionalni sukob - pojašnjenje zahtjeva posla. Potrebno je razjasniti koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenika. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su razina rezultata koje treba postići, tko daje, a tko prima razne informacije, sustav ovlasti i odgovornosti, kao i jasno definirane politike, procedure i pravila. Štoviše, menadžer ne određuje ta pitanja za sebe, već ih prenosi svojim podređenima kako bi razumjeli što se od njih očekuje u određenoj situaciji.

3. poštivanje potreba: pružanje zaposlenicima mogućnosti obuke i razvoja; osiguranje pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima izradom polugodišnjih letaka o radu ustanove, rezultatima rada svakog od djelatnika te o djelatnicima koji su dali najznačajniji doprinos rezultatima.

I, konačno, potrebno je konsolidirati novonastali trend za stabilizaciju osoblja ustanove. Za to je potrebno provesti niz mjera u socijalnoj sferi. Općenito, razina varijabilne komponente fonda plaća u promatranoj je instituciji znatno niža od razine stalne. To je posljedica maskiranja stavki plaće ovisnih o rezervaciji dodatne usluge npr. nastava strani jezici, postupci otvrdnjavanja; posljedica prekompliciranog sustava organizacije plaća, koji ima za cilj da zaposlenike učini ovisnim o menadžmentu u svim aspektima (dodaci za kombiniranje, obavljanje posebno važnih poslova, razni dodaci i bonusi).

Općenito, možemo zaključiti da rad čelnika ustanove zaslužuje pozitivnu ocjenu. Treba istaknuti njezinu brigu za obične zaposlenike, želju da im se stvore materijalni i moralni uvjeti za dobar rad.

Zaključak

Razmatraju se i analiziraju zadaci kolegija. Zacrtani cilj je ostvaren.

Naravno, moguće je donositi učinkovite odluke u uvjetima sukoba ako naučite takvo upravljanje, u kojem se sve destruktivno eliminira u svrhovitoj suradnji s drugima.

Sukob pomaže zasebnom radnom timu i organizaciji u cjelini da budu u dobroj formi, omogućuje vam da odredite što je potrebno za razvoj i poboljšanje svih područja djelovanja. Sposobnost upravljanja sukobom može biti odlučujuća za opstanak tima kao cjeline.

Treba naglasiti da se odluka smatra gotovom tek kada se ostvare željeni rezultati. Sam voditelj mora sudjelovati u svim fazama donošenja odluka, ali, prije svega, njegova je uloga odabrati najprikladnije rješenje od ponuđenih opcija i donijeti konačnu odluku.

Stoga treba poboljšati proces donošenja odluka u konfliktnim situacijama u Dječjem vrtiću. Najvažnije točke ovog poboljšanja uključuju sljedeće:

1. potrebno je donijeti mnogo odluka koje imaju zajedničke pristupe provedbi;

2. u fazi donošenja konačne odluke, odluka treba biti bezalternativan;

3. ne smije se dopustiti preklapanje odluka, odnosno da se o istom pitanju ne smije donositi više odluka;

Slični dokumenti

Bit i postupak odlučivanja. Kratka klasifikacija upravljačkih odluka. Modeli upravljanja zalihama. Analiza i donošenje upravljačkih odluka u uvjetima rizika, sukoba i neizvjesnosti. Model ograničene racionalnosti.

seminarski rad, dodan 03.10.2013


seminarski rad, dodan 02.09.2012


diplomski rad, dodano 25.12.2010


Uloga upravljačkih odluka u procesu upravljanja, planiranja, organizacije, koordinacije i kontrole. Odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti, potreba primjene modeliranja u proizvodne organizacije. Analiza procesa donošenja odluka.

test, dodan 19.05.2010


Informacijska podrška procesu donošenja menadžerskih odluka. Provedba odluka u organizaciji. Analiza i donošenje menadžerskih odluka u uvjetima izvjesnosti i neizvjesnosti. Provedba upravljačkih odluka u poduzeću OOO "Tsimus".

seminarski rad, dodan 13.05.2010


Bit, vrste i principi donošenja menadžerskih odluka, čimbenici koji utječu na proces njihovog donošenja. Glavne faze racionalnog odlučivanja. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka, značajke njihove uporabe u domaćem menadžmentu.

seminarski rad, dodan 25.03.2009


Proces donošenja menadžerskih odluka. Načela i faze procesa donošenja menadžerskih odluka. Uloga voditelja u ovom procesu. Čimbenici koji utječu na proces donošenja menadžerskih odluka. Praćenje provedbe upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 12.10.2003


Neizvjesnosti u okruženju donošenja menadžerskih odluka. Klasifikacija rizika, metode njihove procjene i metode postupanja s njima. Upravljanje rizicima pri donošenju menadžerskih odluka. Pravila i kriteriji za odlučivanje u uvjetima tržišne nesigurnosti.

seminarski rad, dodan 11.08.2014


Pojam, faze razvoja i načini provedbe upravljačkih odluka; njihova podjela na operativne, determinističke, racionalne i organizacijske. Razmatranje značajki donošenja odluka u uvjetima sukoba na primjeru poduzeća OOO "AKANTIT".

diplomski rad, dodan 02.02.2011


Bit, pojam procesa donošenja menadžerskih odluka, njihova klasifikacija. Obilježja i metodologija organizacijskih, programiranih i neprogramiranih odluka. Osnovni modeli i faze odlučivanja, različiti strukturni dijagrami.

Hurwitzov kriterij (kriterij pesimizma-optimizma)

Kriteriji za donošenje poslovnih odluka u uvjetima rizika. Laplaceov kriterij.

Kriterij omogućuje razlikovanje najbolja opcija ako nijedan od uvjeta nije važna prednost. Kad nema razloga vjerovati da je svako pojedino stanje prirode moguće više od drugog. Upotrijebite pretpostavku da je vjerojatnost pojave svakog od mogućih stanja okoline ista. U tom slučaju vrijednost svake alternative može se izračunati formulom uobičajene aritmetičke sredine svih njezinih mogućih procjena u različite države priroda. Optimalna alternativa je ona s najvišom prosječnom ocjenom.

Pruža evaluativnu funkciju između gledišta ekstremnog optimizma i ekstremnog pesimizma. Formula za izračun kriterija koristi se u slučaju primjene Hurwitzeva pravila u uvjetima nesigurnosti. Kriterij preporuča da se ne vodite ni ekstremnim optimizmom ni ekstremnim pesimizmom, već da uzmete neki prosječan rezultat. Primjena kriterija je komplicirana zbog nedostatka razumne ideje o vrijednosti parametra a- parametar povjerenja investitora u postizanje maksimalne dobiti.

Kriterij je subjektivan, budući da je vrijednost parametra optimizma a odabire se proizvoljno od 0 do 1. Kada a= 1 Hurwitzov kriterij prelazi u maximax (kockarski kriterij). Na a= 0 zadovoljava maksimin (kriterij pesimizma ili Wald).

Konfliktna situacija je sastavni dio tržišnog okruženja, tijekom kojeg svaki od subjekata (konkurenata) pokušava nanijeti gubitak drugome i minimizirati vlastite troškove. sukob nazvao situacija, kada se sukobljavaju interesi dviju ili više strana koje imaju suprotstavljene ciljeve, a dobitak svake od strana ovisi o tome kako se druge ponašaju. Primjeri konfliktnih situacija: "borbene" akcije, sporazumi o razmjeni, razne vrste proizvodnje u konkurentskom okruženju, dogovori na burzi, sportska natjecanja, igre. U životu je sukob uvijek popraćen rizikom.

Rješenje u sukobu uvijek je povezano s rizikom, stoga je nužan razuman pristup u odabiru smjera daljnjeg djelovanja. Poduzetnik u svom djelovanju mora odabrati strategiju koja će mu omogućiti smanjenje stupnja protivljenja, što će zauzvrat smanjiti stupanj rizika.

Formiran je matematički aparat za odabir odgovarajućeg ekonomskog rješenja u konfliktnoj situaciji teorija igara . Zahvaljujući njoj:

>poduzetnik ili menadžer bolje razumije konkretnu situaciju, problem u cjelini i minimizira stupanj rizika;

>možete riješiti mnoge ekonomske probleme povezane s izborom, definicijom najboljeg stanja, uz samo neka ograničenja koja proizlaze iz uvjeta samog problema;

>poduzetnik (menadžer) je prisiljen razmotriti sve moguće alternative kako svojih postupaka tako i strategija svojih partnera i konkurenata.

Svrha teorije igara- formiranje preporuka u vezi s optimalnim ponašanjem sudionika u sukobu, tj. određivanje optimalne strategije za svaku od njih. U teoriji igara razvijeni su sustavi vlastitih koncepata. Matematički model sukoba naziva se igra, strane u sukobu igrači. Poziva se rezultat igre pobijediti, izgubiti ili crtati. Pravila igre- popis prava i obveza igrača. potez naziva se igračev izbor jedne od radnji predviđenih pravilima igre. Potezi su osobni i nasumični. osobni potez je svjestan izbor igrača, slučajan potez- odabir radnje koja ne ovisi o njegovoj volji. Ovisno o broju mogućih poteza u igri, igre se dijele na konačne i beskonačne. Konačna- one koje predviđaju konačan broj poteza, beskrajan- obrnuto. Neke igre, u načelu, treba smatrati konačnima, ali imaju toliko poteza koji pripadaju beskonačnom (šah).

strategija igrač se naziva skup pravila koja određuju izbor toka akcije u svakom osobnom potezu. Optimalno Igračeva strategija je ona koja mu osigurava maksimalnu dobit. Zovu se igre koje se sastoje samo od slučajnih poteza Kockanje. Teorija igara se njima ne bavi. Cilj mu je optimizirati ponašanje igrača u igri u kojoj, osim slučajnih, postoje i osobni potezi. (strateške igre). Igra se zove igra nulte sume ako je zbroj dobitaka svih igrača jednak nuli, tj. svaki će imati koristi na račun drugih. Igra se zove sauna, ako igraju dva igrača. Poziva se igra s nultim zbrojem parova antagonistički.

Osnovna pretpostavka na temelju koje se u teoriji igara pronalazi optimalno rješenje je da je neprijatelj pametan koliko i sam igrač. Igru igraju dva igrača, nazovimo ih ALI i NA. Uobičajeno je poistovjećivanje s igračem ALI. Pustiti unutra ALI tamo su t moguće strategije: Ah, A g, ... A t, i neprijatelja NA- P moguće strategije: V 1 , V 2 ,..., Vp. Takva se igra naziva igrom t×p. Označimo sa i ij isplata igrača ALI s vlastitom strategijom A 1 i neprijateljske strategije U j . Jasno je da je mogući broj takvih situacija - t×p.

Igra može imati normalan (matrični) oblik ili prošireni (u obliku stabla). Zgodno je prikazati igru ​​u tablici tzv matrica plaćanja, ili isplatna matrica(Tablica 5.1). Matrica isplate ima onoliko stupaca koliko igrač ima strategija NA, i onoliko linija koliko igrač ima strategija ALI. Na sjecištu redaka i stupaca koji odgovaraju različitim strategijama, isplate igrača su A i, odnosno gubitak igrača NA.

Svođenje igre na matrični oblik samo po sebi može biti težak, pa i nemoguć zadatak zbog nepoznavanja strategija, kojih je ogroman broj, ali i zbog složenosti procjene dobitka. Ovi primjeri imaju za cilj pokazati ograničenja ove teorije, budući da se u svim takvim slučajevima problem ne može riješiti metodama teorije igara.