1. Meeste ja naiste võim Vaatamata sellele, et naisjuhte on järjest rohkem, jagunevad Venemaa ühiskonnas valitseva kultuuritraditsiooni tõttu rollid tippjuhtides kaugelt ebaühtlaselt. Juhtimisstiilid on naistel ja meestel erinevad ning tingimustes

Naisterõivad Me kõik elame kahekümne esimesel sajandil, oma riigis, kuid siiski "meeste maailmas", kuid see ei tähenda, et naised peaksid riietuma nagu mehed. Õnneks saab õigete aksessuaaridega isegi ametliku äriülikonna ainulaadseks muuta.

11. klassi psühholoogiatunni konspekt

"Naine juht ja juht"

1. SISSEJUHATUS

1.2 Küsimused õpilastele

2. PÕHIOSA

2.4 Küsimused õpilastele

RAKENDUSED:

1. Juhtimise ja juhtimise erinevuste tabel

2. Test algajale ettevõtjale

3. Psühhogeomeetriline test

Bibliograafia

1. SISSEJUHATUS

1.1 "Naiste juhtimise" probleemi asjakohasus tänapäevastes tingimustes

Turusuhete areng Venemaal ei ole mitte ainult radikaalselt mõjutanud majandusprotsesse, vaid aidanud kaasa ka konservatiivsete hoiakute pehmenemisele paljudes eluvaldkondades. Ideed naiste äritegevusest ning pealegi juhtimisest ja ettevõtlikkusest jäävad aga endiselt patriarhaalse kultuuri raamidesse, millel on endiselt suur mõju kogu maailmas ja mis domineerib praktiliselt Venemaal. Juhtimist ja juhtimist peetakse meeste eelisõiguseks. Selline lähenemine piirab oluliselt naiste eneseteostusvõimalusi ja raskendab kohanemist kriisisotsiaalmajanduslikes tingimustes, pealegi ei vasta see tegelikele sotsiaalsetele muutustele.

Nõukogude perioodil tajuti naiste ebavõrdsust majanduses juhtivatel kohtadel täiesti loomuliku nähtusena, kuigi ametliku doktriini raames demonstreeris riigi partei juhtkond sageli üksikute näidete varal naiste “võitu” ettevõtete juhtimises. . Majandusinstituudi andmetel oli 1990. aastate vahetusel 6-7% direktoritest naisi.

Kaasaegses ühiskonnas on välja kujunenud mitmed objektiivsed tingimused, mis soosivad naisrollide repertuaari laiendamist, eelkõige naiste ettevõtluse ja juhtimise arengut ning juhtiva juhtimise institutsiooni kujunemist. Ühiskond on järjest enam orienteeritud demokraatlikele valitsemispõhimõtetele, koos Infotehnoloogia, on valdav väärtus teenindussektor oma vastava ärisuhete mudeliga, mis vastab täielikult äritegevuse naisomadustele. Nõudluse "naiseliku" juhtimisstiili järele määravad ka kvalitatiivsed muutused juhtimises endas, mis on nüüd omandamas sotsiaaltehnilise, uuendusliku, inimkeskse iseloomu. Mitmed uuringud tõestavad veenvalt, et ebatavaline naiste juhtimisstiil on täielikult kooskõlas tänapäevaste tingimustega ja võib suurendada organisatsiooni elujõulisust ebastabiilses keskkonnas.

AT viimased aastad enamikus arenenud riikides valitsevad naised aktiivselt juhtivaid positsioone äris ja poliitikas. Venemaa teadlaste ja analüütikute prognoosi kohaselt moodustavad naised hõivestruktuuris suurema osa kui mehed. Nende arv suureneb juhtide, juhtide, direktorite, nii suurettevõtete, organisatsioonide kui ka väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete hulgas. Juba praegu toimub nendes avaliku elu valdkondades naiste üha suurem areng. Hoolimata sellistest optimistlikest prognoosidest naiste tööhõive osas on see probleem endiselt Venemaa jaoks väga aktuaalne. Selle tõsidus suureneb seetõttu, et venelaste avalikus teadvuses on väga levinud arusaam, et vene naised ei ole huvitatud Venemaa ettevõtete hierarhia kõrgeimate positsioonide võitmisest. Kõik see loob eeldused sooaspektide mõju süvitsi uurimiseks naiste juhtiva juhtimise kujunemisel.

1.2 Küsimused õpilastele

1. Miks on teie arvates vajalik naiste juhtimise probleemi uurida?

2. Milliseid rolle mängib elus naine?

3. Kas teie arvates suudab naine edukalt ühendada naise, ema, ettevõtte juhi rollid?

4. Mil määral on seda probleemi seni uuritud?

2. PÕHIOSA

2.1 Soolise juhtimise teooriad

Soolise juhtimise probleemi uurimise ajalugu

Kirjandus õpilastele

2. Bendas T.V. Juhtimise psühholoogia: soolised ja etnilised aspektid. / Diss. Võistlusele PhD kraad psühholoogias. - Peterburi, 2002.

Juhtimise ja juhtimise sootunnuste uurimisel on kolm peamist valdkonda.

SOOTEguri Domineerimine JUHTPOSITSIOONIL

1. Soolise voolu (gender-role spill-over) kontseptsioon, mille esitas Barbara, peab sootegurit domineerivaks: see on teistest teguritest, sealhulgas juhtimisest, võimsam, justkui "üleujutades", nagu vool, kõik ümberringi (seal on nn sooefekt, kui sugu muutub kõigist muudest teguritest olulisemaks). Selle kontseptsiooni kohaselt sõltub juhi ettekujutus eelkõige tema soost. Tõepoolest, mõned uuringud näitasid, et naisi peeti vähem pädevateks juhtideks, eriti kui asjatundlikud alluvad olid pigem traditsiooniliste kui egalitaarsete juhtimisvaadete pooldajad.

2. Juhtide soolise valiku teooria (J. Bowman et al.; S. Sutton jt) lähtub eeldusest, et inimesed üldiselt ja organisatsioonides konkreetselt on kohal. erinevad nõuded seoses eri soost juhtidega; naiste suhtes on need nõuded kõrgemad: et saada mehega samale juhipositsioonile, peab naine näitama temaga võrreldes palju kõrgemat pädevust, et eemaldada tema suhtes eelarvamuste mõju. Need eelarvamused takistavad mõnel naisel juhtivatel kohtadel asumast, mis tekitab organisatsioonide juhtide seas soolist tasakaalustamatust. Saadi empiirilisi andmeid eelarvamuste olemasolu naiste juhtimise suhtes laboratoorsetes katsetes ja valdkonnas, sealhulgas nende juhtimise vastu perekonnas.

3. Rosabeth Kanteri pakutud tokenismi kontseptsioon postuleerib, et grupidünaamikat mõjutab erinevate kultuurikategooriate esindajate osakaal rühmas (eelkõige soo ja rassi järgi). Asümmeetrilises rühmas nimetati selle liikmeid, kes moodustavad mõne näidatud tunnuse järgi enamuse, dominantideks ja neid, kes olid rühmas kvantitatiivselt vaid sümboolselt esindatud, nimetati "märkideks" (sümboliteks); näiteks viimaseid oli valgete koolis 2-3 mustanahalist. Tokenid on oma väikese arvu tõttu paremini nähtavad, stereotüüpsemalt tajutavad, nende omadused on dominantidega võrreldes liialdatud. Naised meeste rühmas ja naisjuhid meeste ärimaailmas toimivad märkidena, mängides ühte neljast mitteametlikust rollist (leitud empiiriliselt):

a) "emad" - nad ootavad temalt emotsionaalset tuge, mitte äritegevust;

b) "võrgutaja" (seductress) - siin toimib žetoon ainult organisatsioonis kõrge ametliku staatusega mehe seksuaalobjektina, põhjustades meeskolleegide pahameelt;

c) "mänguasjad, talisman" (lemmikloom, maskott) - armas, kuid mitte asjalik naine, kes toob õnne

d) "raudne leedi" (raudne neiu) - nendele märkidele omistati ebanaiselik jäikus ja nad olid rühmast eriti eraldatud.

Kõik need rollid takistavad naistel asumast grupis võrdsete domineerijate positsioonile, vähendavad nende võimalusi karjääri kasvuks ja ainult nende arvu suurenemine juhtide seas võib seda olukorda muuta.

4. Süvenemine. See E. Jonesi poolt kasutusele võetud kontseptsioon (ja teoreetilise mudeli töötasid välja R. Layden ja T. Mitchell) tähendab inimese võimet olla teiste inimeste jaoks atraktiivne, saavutada nende sümpaatia ja armastus. Inimest, kes teiste seas sellise hoiaku esile kutsub, nimetatakse integraatoriks ja lõimumisobjekti sihtmärgiks. Integraatoritena võivad tegutseda nii juht kui ka järgija.

Usutakse, et integratsioon võib aidata naisjuhtidel võrdsustada oma võimalusi meestega, eelkõige heade suhete loomisel alluvatega. Veelgi enam, uuringute järgi sobib integraatori roll olemasolevate soostereotüüpide järgi pigem naisele kui mehele.

5. Erinevate sugupoolte juhtide erinevuste puudumise selgitamiseks tuginetakse androgüünsuse ideele. Tuntuimad on siin kahe naise välja töötatud teooriad: Judith Spence ja kolleegid pidasid androgüüniat kõrge mehelikkuse ja kõrge naiselikkuse näitajate kombinatsiooniks ning Sandra Bem esitas selle kui tasakaalu nende kahe kategooria vahel. Androgüünsust eelistati mehelikkusele ja naiselikkusele ning näiteks A. Sergenti androgüünse juhtimise teooria väitis, et tõhus juht peab omaks võtma parima, mis on teise soo omadustes ning integreerima mehe ja naise omadused.

Empiiriliste andmete metaanalüüs aga ei toetanud ei traditsioonilist psühholoogilise heaolu arusaama (et mehed peaksid olema mehelikud ja naised naiselikud) ega ka androgüüniat soosivaid hüpoteese. Selgus, et see heaolu oli seotud pigem mehelike, mitte androgüünsete või naiselike joonte ülekaaluga. Ameerika ühiskonnas pakub mehelikkus indiviidile rohkem kasu kui naiselikkus, mistõttu eelistavad mõned naised demonstreerida mehelikku käitumist: sellest saadav kasu võib olla suurem kui kaotus. Võib-olla sellepärast jäljendavad paljud naised mehelikku juhtimisstiili, eriti kui nad on ametikohtadel traditsiooniliselt meeste tegevusaladel. Maliri Taylori ja Judith Halli sõnul on nii mehelike kui ka naiselike joonte samaaegne omamine indiviidi jaoks täis düsfunktsionaalse sisemise konflikti esilekutsumist, mistõttu peavad nad androgüünsuse mõistet isegi üleliigseks. Pole juhus, et Sandra Behm loobus hiljem mõttest androgüüniast kui mõlema soo eelistatud väljundist.

6. Freudismi pooldajad on traditsiooniliselt suhtunud negatiivselt naiste juhtimisse, seostades seda puhtalt meheliku soorolliga. Naisjuhtidel peeti ebatervet soolist identiteeti ja nende juhisoovi, mida kutsuti "fallikuks", peeti meeste peale kadedate naiste alaväärsuse ilminguks. Viimasel ajal võib täheldada naiste juhtimist puudutavate psühhoanalüütiliste vaadete mõningast pehmenemist.

Norra psühhoterapeut J. Jorstad käsitleb psühhoanalüüsi seisukohalt nartsissismi fenomeni avaldumist mees- ja naisjuhtides. Ta jagab tavalist nartsissismi, mis peegeldab universaalset inimese vajadust armastuse ja toetuse järele, ning patoloogilist. Viimaste tunnusteks on väljendunud egotsentrism, ärevus (väikseimgi frustratsioonisituatsioon tekitab viha), projektiivne kalduvus (suutmatus tunnistada oma nõrkusi ja vigu – alati on süüdi teised), samuti empaatiavõime puudumine ja fantaasiad suurejoonelisusest (avaldub ülbuse, domineerimise ja teiste inimeste devalveerimise näol). J. Jorstadi sõnul ilmnesid paljudel organisatsioonide juhtidel nartsissistliku ärevuse tunnused. Samal ajal olid mehed rohkem altid nartsissistlikule suurejoonelisusele. Autor näeb selle põhjuseid nii oma anatoomias, mis on naistega võrreldes rohkem "märgatavam", kui ka lääne kultuurist ärgitatud soovis oma kuvandit liialdada ning naisjuhid kas keeldusid sellest rollist (enne ametisse määramist või aega pärast seda, hoolimata sellest, oli neil mitmeid juhtkonna jaoks kindlasti kasulikke omadusi) või nad püüdsid oma naiselikkust vähendada, jäljendades meesjuhte.

Kuigi oli tõendeid ebatervisliku identiteedi kohta naiste seas, kes eelistasid karjääri perekonnale, leiti teisigi leide: naisjuhid integreerisid naiselikkuse ja juhtimise hõlpsasti oma isiksusse. Ja naiste selle tagasilükkamine ei olnud tingimata seotud hirmuga kaotada naiselikkus, nagu psühhoanalüüs väitis, vaid ka muude teguritega, eelkõige naiste soovimatusega mängida meeste poliitilisi mänge ja ühiskonna suhtumisega naiste juhtimisse. Samas leidub üsna sageli teoseid, mille autorid seostavad juhtide elutervet sooidentiteeti meeste – isade (mõlemale soole) ja abikaasade (naiste puhul) – mõjuga.

JUHTIMISE DOMINEERIMINE SOOTEGURI ÜLE

1. Situatsiooniline-töökäsitlus (R. House; J. Hunt) seab esikohale inimese positsiooni ametlikus struktuuris, positsiooni, mida ta organisatsioonis hõivab, mitte aga soo. Eeldatakse, et samad juhirollid täitvad ja samadel juhtivatel kohtadel olevad mehed ja naised ei erine üksteisest ei käitumise ega juhtimistõhususe poolest. Olukorramuutujad võivad aga kaasa aidata soo muutumisele oluliseks teguriks ning naisjuhid (oma väiksema võimu, mõju ja ressurssidega) kaotavad selles osas meestega võrreldes. Eelkõige on naiste kõne selle lähenemisviisi seisukohalt "jõutu kõne" ja naised, kes on ametikohal, mis annab neile formaalse võimu, räägivad nagu mehed, jäljendades nende domineerimist. Samamoodi on meessoost alluvad oma kõneomadustelt sarnased naistega. Katherine Johnsoni saadud tulemused kinnitasid osaliselt formaalse positsiooni mõju verbaalsele käitumisele ja soo mõju mitteverbaalsele käitumisele. Alice Eagley jt arvates alahindab selline lähenemine stereotüüpide rolli eri soost juhtide tajumisel.

2. J. Bergeri ja kolleegide loodud staatusteoorial (või auastmeootuste teoorial) on palju pooldajaid: M. Lockheed ja K. Hall; Linda Carly; B. Mecker ja P. Wetzel-0 "Neil, Alice Eagly. Inimese käitumist äriolukordades väikestes rühmades seletab tema staatus suurtes gruppides ja ühiskonnas tervikuna: kuna staatus ühiskonnas ei ole eri sugupoolte või rassid, siis äris Maailmas tajutakse meest stereotüüpselt kõrge staatusega indiviidina ja naist madala staatusega indiviidina. Grupis liidriks saamiseks peab naine ületama rohkem takistusi kui mees, isegi kui tal on rohkem teadmisi ja võimeid kui kellelgi teisel rühmas. See leiti erinevate rasside esindajatest koosnevate lasterühmade uurimisel seoses mustanahaliste lastega. Helen Maccoby ja Carol Jacqueline'i sõnul on olukord sarnane naiste juhtkond.

Kõrge staatusega indiviidi peetakse pädevamaks ja tal on rohkem ihaldusväärseid omadusi kui madala staatusega indiviidil, seega antakse esimesele paremad võimalused head tööd teha ja teisi inimesi mõjutada. Selle tulemusena muutub ta tõesti mõjukamaks. Olles madala staatusega, on naised sunnitud ekspressiivse toetava käitumise ja kõrge staatusega inimestega nõustumise kaudu demonstreerima, et nad ei püüa võimu anastada. Staatuse tõstmine (tulenevalt tema pädevusest või ametiseisundist) võimaldab aga naisjuhil eksponeerida kõrgema staatusega inimese (meessoost) käitumist, eelkõige ülesandekeskset stiili.

See teooria selgitab palju empiirilisi andmeid, mis paljastavad nii sarnasusi kui ka erinevusi eri soost juhtide vahel tõhususe, stiilide, kõnekäitumise osas äriolukordades ning erinevalt teistest valdkondadest ennustab see sooefekti mõju nii laboris. ja põllul. See võtab arvesse ka stereotüüpe, kuid ei selgita soolisi erinevusi sotsiaalses käitumises väljaspool ärigruppe ja mõningaid muid fakte, eriti seda, miks naised (sh juhid) näitavad üles rohkem sotsiaal-emotsionaalset käitumist puhtalt naisrühmades võrreldes naistega. segasugupooled: teooria kohaselt peaksid naised olema rohkem ülesandele orienteeritud kui teises, kus neil on madal staatus.

3. Üks levinumaid välismaa juhtimise teooriaid on käitumuslik dünaamiline vahetuse mudel diaadis "juht - uurija" ("juht - liikmevahetus" - LMX) G. Graen jt: liider moodustab ainulaadse suhte iga alluv (vahetussüsteemina). Need suhted võivad olla head (vastastikuse usalduse ja toetusega, kõrge tootlikkuse ja alluvate rahuloluga), keskmised või halvad (lihtsa ametikohustuste täitmisega) ning neid nimetatakse vastavalt kõrgeks, keskmiseks ja madalaks LMX-iks. Viimasel ajal on uuritud hanke mõju LMX-ile.

Väidetavalt on naisjuhtidel meestega raskem LMX-i suhteid luua kui nende vastassoost kolleegidel, kuna sümpaatia tekib tõenäolisemalt nende inimeste vahel, kellel on üksteisega sarnasusi. Siiski on uuringutes näidatud, et sellised naised suudavad luua kõrgeid LMX-i suhteid, eriti meessoost alluvatega.

LMX kontseptsioon on tihedalt seotud ideega ülimalt transformatiivsest juhist (B. Bass, J. Hunt jt), kellel on võime oma alluvaid ümber kujundada (transformeerida) ja motiveerida neid saavutama supersaavutusi. See leidis, et meestel ja naistel on võrdne võime olla väga ümberkujundavate juhtidena.

4. F. Fiedleri ja tema järgijate välja töötatud tõenäosuslik juhtimismudel, kuigi harva käsitleb soolisi erinevusi, postuleerib, et naiste ja meeste juhtimise tõhusus on erinev ainult siis, kui nad kasutavad erinevaid juhtimisstiile. Tõepoolest, K. Schneier ei leidnud oma uurimuses soojuhtide seas stiilierinevusi: kõik nad olid oluliselt rohkem ülesandele orienteeritud kui mittejuhid.

SOOFAKTORI JA JUHTPOSITSIOONI VÕRDVÄÄRSUS

1. Kognitiivse lähenemise raames arendatakse D. Hamiltoni infotöötluse kontseptsiooni ning S. Taylori ja J. Crockeri sellega seotud skeemiteooriat. Inimene püüab oma teadmisi ümbritseva maailma kohta sujuvamaks muuta ja kasutab samal ajal skeeme (stereotüüpsed stiimulid). Sotsiaalse teabe töötlemisel kasutatakse kolme tüüpi skeeme:

a) isiklik

b) situatsiooniline

c) rollimäng.

Viimast võib seostada sooga (sooroll) või positsiooniga, positsiooniga grupis (näiteks liidriroll). Skeem võimaldab kiiresti tuvastada stiimuli ja ennustada selle käitumist. Nii sünnivad stereotüübid ka teiste ettekujutuses: kuidas peaksid käituma mehed ja naised (soostereotüüp) ja sellest, milline peaks olema juht, juht (juhtimisstereotüüp).

Stereotüüpide mõju uurimisele meeste ja naiste käitumise erinevate aspektide tajumisele juhi rollis on pühendatud palju uuringuid. Samas selgub, et juhid ei vasta ei soo- ega juhtimisstereotüübile. Teise inimese stereotüüpse ja tegeliku käitumise vahelise lahknevuse kõrvaldamiseks kasutavad üksikisikud järgmisi meetodeid:

a) põhjuslik seos (näiteks saavutavad naised edu tänu õnnele, mitte võimetele);

b) mittevastavuse ignoreerimine;

c) rollide joondamine (indiviidi käitumine on kohandatud rollistereotüübile);

d) hälbiva sildi riputamine (karjääri tegevat naist nimetatakse "sinisuks", "viljatuks" - "libber");

e) grupist väljajätmine (naisjuhtidele näiteks antakse vähem teavet, liiga lühike aeg ülesande täitmiseks).

Catherine Barthol ja D. Martin selgitavad seda teooriat kasutades labori- ja väliuuringutes saadud empiiriliste andmete vastuolu. Laboratoorsetes tingimustes ilmneb soomuster: naist peetakse juhirolli sobimatuks ja ta ise keeldub sellest rollist meeste juuresolekul; organisatsioonides toimib aga naisjuhi suhtes pigem juht kui sooskeem ning teda ümbritsevad hindavad samamoodi kui meest.

2. Juhtide sooliste erinevuste sotsiaalse rolli teooriat on alates 1987. aastast välja töötanud kuulus Ameerika teadlane Alice Eagley. Et olla ühiskonna poolt aktsepteeritud, peavad mees- ja naisjuhid käituma kooskõlas oma soorolliga ning oma käitumises ja motivatsioonis vastama soostereotüüp. Teisalt seab juhi roll ka indiviidile oma nõudmised. Ja kuna see roll on stereotüüpselt mehelik, kogevad naisjuhid konflikti soolise ja juhirolli vahel. Negatiivsed eelarvamused naisjuhtide suhtes võivad põhjustada nende madalat enesehinnangut, enesekindlust ja sellest tulenevalt tööviljakuse langust. Ja kuigi pädevad naised suudavad neid raskusi ületada, on meestel juhirollis naistega võrreldes eelis, kuna selliseid tõkkeid nende jaoks ei eksisteeri. E. Eagley usub, et rollikonflikti leevendamine naisjuhtide seas toob kaasa nende saavutuste kasvu. Seda leevendamist saab hõlbustada:

a) naiste tõelised edusammud;

b) nende tegevusala ja ametikoha valik nendes organisatsioonides, kus juhiroll stereotüübi järgi ei ole liiga mehelik, vaid pigem androgüünne (näiteks lasteasutuse juht haridusasutus, mitte sõjaväeosakond või äriettevõte);

c) suhteliselt naiseliku juhtimisstiili näitamine – demokraatlik ja suhetele orienteeritud.

Kuigi see teooria on üsna populaarne, ei suuda see seletada tulemusi, kui naised ja mehed käituvad ühtemoodi, olles samadel juhtivatel kohtadel. Ja ometi tundub just see teooria, nagu ka staatusteooria, meile kõige lootustandvam. Siiski pole veel tekkinud ühtegi teooriat, mis kõiki eksperimentaalseid fakte seletaks.

2.2 Naiste juhtimise väljavaated

Selle suuna pooldajad uurivad takistusi, mida ühiskond seab naistele ette teel juhtimisele.

Väga populaarne metafoor on "klaaslagi": nähtamatu, kuid reaalne takistus, millega naisjuht kokku puutub, kui ta püüab jõuda edu kõrgustesse; meeste puhul sellist barjääri pole. Uuringud on kinnitanud, et naistel oli rohkem karjääritõkkeid kui meestel.

Selle olukorra muutmiseks ajavad paljud USA ja Lääne-Euroopa organisatsioonid avaliku arvamuse survel nn võrdsete võimaluste poliitikat. Siiski, nagu selgus, on see poliitika rohkem deklareeritud kui praktikas rakendatud ja kohtab meespersonali vastupanu.

Naisjuhtide edu takistavate objektiivsete tegurite hulgas on teabele juurdepääsu võtmine, aga ka meestega võrreldes väiksem võimalus õppida samast soost juhtidelt, kes on kõrgemal ametikohal – arvatakse, et mentorlusprotsess kulgeb rohkem. osalejate sarnasusega.

Kuid peamine takistus peitub teiste suhtumises. Hoolimata asjaolust, et naisjuhid ei erine mitmete omaduste poolest oma meessoost kolleegidest, on arusaam nende sobimatusest juhirolli täitma jäädavalt. See väljendub sugulaste ja sõprade hukkamõistmises, ülemuse rollis mehe alluvate eelistamises ja meesadministraatorite skeptilisuses naisjuhtide suhtes. Lisaks leiavad edukad naisjuhid end suuremas psühholoogilises isolatsioonis.

Võimu puudumine, juhtimisoskuse puudumine sunnib naisi kasutama kaitsestrateegiaid:

a) ületalitlus tööl (aja ja pingutuse mõttes);

b) spetsiaalselt naissoost viiside kasutamine äriläbirääkimistel meestega (koketeerimine, võimete alandamine);

c) "maski" kasutamine - soov varjata oma emotsionaalset ja isiklikku elu, et mitte tembeldada ebaefektiivseks töötajaks vms, mis võib ohustada nende vaimset tervist.

Ja ometi on naiste juhtimine üha enam muutumas reaalsuseks, täites muuhulgas ühiskondlikku tellimust. Paljud ettevõtted on mures selles valitseva võõrandumise ja küünilisuse pärast ning otsivad humanistlikke lähenemisviise juhtimisele, pannes oma lootused naisjuhtimise mudelile; nad koolitavad naisjuhte spetsiaalsetes juhtimisprogrammides ja mõned ettevõtted on teeninud maine. parimad ettevõtted naistele".

Juhtimise soopsühholoogia põhiteene on eri soost juhtide võrdleva uuringu probleemi sõnastamine. Võib-olla leiab sooefekt oma koha teiste juhtimisnähtuste seas ja selles osas on sellel valdkonnal suur uurimispotentsiaal: paljud soo arvestamisel korratavad katsed võivad anda erinevaid tulemusi ja ärgitada uusi teooriaid. Nüüd on aga vaja rõhuasetuse nihe kaotada ja uurida juhtide – mitte ainult naiste, vaid ka meeste – soorolli. Kõiki eksperimentaalseid fakte selgitava teooria puudumine võib viidata "kasvukriisile" selles valdkonnas.

Praegu on selle probleemi arengut täheldatud ka Venemaa psühholoogias, mida kinnitavad mitmed empiirilised uuringud juhtimise soolise eripära kohta erinevates sotsiaalsetes rühmades (V.V. Abramenkova, 1987, L.V. Babaeva, A.S. Kocharyan, I.N. Logvinov, T V. Bendas, E. S. Sokolova, O. G. Lopukhova, V. I. Rumjantseva, I. V. Hodõreva, A. E. Tširikova, E. Balabanova, I. N. Tartakovskaja, E. Gvozdeva, V. Gertšikov, N. D. Strekalova, O. K., Samartseva T. S.A. jne.

Koduteadlased pööravad sellele rohkem tähelepanu ärinaine- juhid sisse suured ettevõtted ja ettevõtjad, kes on tegutsenud pikka aega ja on tuntud oma linnades ja piirkondades.

F.N.Portnovi ja E.S.Tšugunova töös ilmnes erinev orientatsioon eri soost juhtide seas: võrreldes naistega hindavad mehed omadusi, mis tagavad tööalase tegevuse tulemuslikkuse ja suhtluse korraldamise meeskonnas; naisjuhid hindavad kõrgemalt moraalseid omadusi ja omadusi, mis määravad suhtluse interaktiivse funktsiooni.

On täheldatud, et meeste stiil on tõhusam kas struktureeritud olukordades ja lihtsates ülesannetes või olukordades, kus kõrge aste ebakindlus ja naiselik stiil annab rutiinsetes tingimustes suurima efektiivsuse.

A.L. Žuravlev pakkus välja lähenemisviisi stiilide määratlemisele - juhtimisstiili suunavate, kollegiaalsete ja kaasahaaravate komponentide jaotamine. Uurija järeldused on, et soofaktor määrab individuaalse juhtimisstiili põhikomponentide ja tüüpide erineva raskusastme, määrates seeläbi selle efektiivsuse. Selguvad erinevused eri soost juhtide suhtlemisviisides meeskondadega: naistel domineerivad kombineeritud ja vahepealsed stiilid. Kombineeritud juhtimisstiil, mis ühendab endas direktiivseid, kollegiaalseid ja kaasahaaravaid komponente, tagab naisjuhtidele meestega võrreldes suurema sotsiaalpsühholoogilise efektiivsuse. Suunavuse ja kaasaelamise kujundamine naisjuhtimise stiilis toob kaasa indiviidi pedagoogiliste ja suhtlemisomaduste madala raskusastme; kõrge tase Nende omaduste arendamine määrab juhtimisstiili kollegiaalse komponendi kujunemise.

2.3 Naisjuhi psühholoogilised omadused, mis eristavad teda meesjuhist

"Naised juhid on paremad kui mehed, sest nad võivad mõelda nii meeste kui naiste moodi ja mehed peavad seda õppima."

Kirjandus õpilastele

1. Babaeva L.V., Chirikova A.E. Naised äris // Sotsiol.issled. 1997. nr 3 lk.76-77.

2. Samartseva O. Fomina T. Naiste juhtimise tunnused. // Vene ettevõtlus: strateegia, võim, juhtimine. M.: ISI RAN. 2000.

3. Chirikova A.E. Naine ettevõtte eesotsas. M Sotsioloogia Instituut RAS. 1998 Lk 119. Chirikova A.E. Naine ettevõtte eesotsas. M. Sotsioloogia Instituut RAS. 1998

Samara sotsioloogide uurimused põhinesid V. Radajevi pakutud kontseptuaalsel ideel. Autori pakutud käsitluse kohaselt kasutati juhtide ja alluvate vaheliste suhete analüüsimiseks 4 kontseptuaalset muutujat: bürokraatia, paternalism, vennalikkus ja partnerlus. Peamiste strateegiate ülesehitamiseks tuvastati järgmised muutujad: kauguse määramine alluvatega, otsustamise iseloom, otsuste tegemise tehnoloogia, otsuste elluviimise jooksva kontrolli korraldus, töö korraldamise meetod, vorm vastutus tehtud otsuste eest, suhete formaalsuse aste, kaasatus alluvate probleemidesse.

Vastavalt kontseptuaalsele skeemile, mille pakkus välja V.V. Radaev,. bürokraatia raames suhtlemise aluseks on haldushierarhia. Funktsionaalsed kohustused on iga töötaja jaoks selgelt määratletud. Töö kontrollimiseks on loodud väljakujunenud jooksvate kontrollide kord. Tulenevalt selgest vastutuse jaotusest vastutab rikete eest konkreetne tegija. Juhi ja alluvate vahelised kontaktid on depersonaliseerunud ega ulatu ametlikest asjadest kaugemale.

Paternalismi raames väljendub selgelt suhete hierarhia. Juht teeb individuaalseid otsuseid, alluvatelt eeldatakse aga lojaalsust juhile, kes säilitab organisatsioonis ühtsuse isikliku mõju kehtestamise kaudu. Vajadusel saavad esinejad üksteist asendada. Vastutus ebaõnnestumiste eest on jagatud, kollektiivne. Seosed lisatud isiklik iseloom, kuigi hierarhiat järgitakse rangelt; juhi muresfääri kuuluvad ka alluvate töövälised probleemid.

Vennalikkuse strateegia eeldab suhete hierarhia suuremat tasandumist, otsuste tegemine toimub kollegiaalselt, arutades ja selgitades alluvatele nende tähendust. Alluvatele antakse töö tegemisel märkimisväärne autonoomia. Regulaarseid kontrolle pole. Töö on korraldatud paindlikult, võimalik on nii juhi kui ka teiste osalejate abi. Ebaõnnestumine on kogu meeskonna tavaline probleem. Suhted on rõhutatult mitteformaalsed, probleeme ei jaotata "töötavateks" ja "mittetöötavateks".

Partnerluse raames hierarhiat otseselt ei väljendata. Otsused tehakse üldise arutelu alusel, milles iga töötaja osaleb vastavalt oma kvalifikatsioonile ja teeb oma pädevusest lähtuvaid ettepanekuid. Igale töötajale on selgelt määratud tema funktsioonid, millesse juht ei sekku ja praegust kontrolli ei pakuta. Kuid lõplik vastutus konkreetse töö eest lasub konkreetsel töötajal. Vaatamata kollegiaalsusele on suhted depersonaliseerunud, arvatakse, et töövälised probleemid ei tohiks segada töö tegemist.

Bürokraatlikes suhetes võtab juht endale "bossi" rolli, paternalistlikes suhetes käitub ta pigem "meistrina", vennalike strateegiate elluviimisel väidab end olevat "juht" ja partnersuhetes saab temast "koordinaator". ".

Välja töötatud V. Radajevi, O. Samartseva ja T. Fomina poolt eraettevõtjate uurimise käigus saadud käsitluse põhjal, mille tulemused kinnitavad tõsiasja, et naisjuhtide seas on ilmnenud juhtimisstiilides nihe. vennalikkus (juht) ja partnerlus (koordinaator), mida eristab väiksem võimudistants kui paternalism (omanik) ja bürokraatia (bürokraatia). Kuid partnerlust "naissoost" variandis iseloomustavad rohkem formaalsed suhted, vennalikkust aga mitteformaalsed. Huvitav erinevus naiste stiil meessoost juhtimine on see, et naised kasutavad palju tõenäolisemalt segastrateegiaid, nagu "koordinaator-boss", "koordinaator-juht" ja "juht-juht". Sama metoodikat kasutanud meeste juhtimisstiilide uuring näitas, et mehed kalduvad järgima käitumises ühte strateegiat. Segastiilide demonstreerimist salvestati vaid ühel juhul kümnest.

Ülalkirjeldatud nelja juhtimisstiili üksikute parameetrite mõõtmistulemuste analüüs näitas, et naisjuhid kalduvad alluvatest kauguse määramisel järgima bürokraatlikku või vennalikku käitumisstiili, mis eeldab kahte käitumisvarianti: kas selget võimudistantsi. määramine või hierarhilise struktuuri tähtsuse puudumine suhete loomisel alluvatega üldiselt. Sellises olukorras olevad mehed järgivad valdavalt paternalistlikku käitumisstiili või harvemini vennalikku käitumisstiili.

Naiste otsustusprotseduur viiakse läbi peamiselt vennalikele käitumisnormidele keskendudes, s.o. millega kaasneb väljapakutud lahenduste aktiivne arutelu koos alluvatega. Samas eristab naisi otsuste tegemisel meesjuhtidega võrreldes suurenenud bürokraatia.

Töö korraldamise viis "naiste" versioonis näeb enamikul juhtudel välja selge funktsioonide jaotusena vastavalt käivitatavale lahendusele, mida saab vajadusel üle kanda. Isegi juht võib mõnikord ülesande täitmisel abiks olla. Sel juhul näitavad naised end taas meestest rohkem bürokraatidena.

Nagu näitavad intervjuumaterjalid, rakendab naine tõhusalt mitte ainult "ellujäämisstrateegiaid", vaid ka arengustrateegiaid, luues oma partneritega ettevaatlikumaid suhteid ja vältides liiga "riskantseid" strateegiaid. See aga ei tähenda, et naine ei oskaks riske võtta. Küsimusele, kui sageli peab lavastaja oma töös riske võtma, ei erinenud riskisageduse kohta antud vastuste olemus eri soost juhtide seas oluliselt.

Üle 50% küsitletud naiste juhendamisel töötavatest meesjuhtidest on naisjuhtimisega rahul ega sooviks muutust juhtkonnas. Rohkem kui 40% küsitletud meesjuhtidest viitab naisjuhtimise puuduste arvule selle jäikusele, mitte aga sugugi pehmusele, nagu tavaliselt arvatakse. Tõenäoliselt on selliste hinnangute legitiimsusel teatud aluseid, mis ilmneb eriti selgelt, kui analüüsida ettevõtete juhtide ja töötajate arusaama naisjuhtidest.

Võrdlev analüüs mees- ja naisjuhtkonnad viitavad sellele, et naisjuhid tegutsevad mõnikord edukamalt, pakkudes oma ettevõttele jätkusuutlikumaid elutingimusi.

Intervjuu materjalide analüüs võimaldab järeldada, et naistel on tõenäolisemalt premeerimis- ja empaatiastrateegiatel põhinev juhtimisstiil, samas kui mehed on sunni- ja ekspertstiilide pooldajad. Kumbki neist pole aga selgesõnaline ühekülgse juhtimise järgija: kas üks või teine. Reeglina püüavad tõhusad juhid alateadlikult rakendada kombineeritud või segatud juhtimisstrateegiaid.

Tõsised erinevused avalduvad teadlaste hinnangul meeste ja naiste hinnangutes oma juhirollile. Mehed suhtuvad oma tegevusse kui tehingute jadasse alluvatega: hästi tehtud töö eest tasu väljastamine või ülesande ebaadekvaatse täitmise eest karistuse kohaldamine. Mehed kasutavad naistest tõenäolisemalt võimu, mille positsioon või ametlik autoriteet neile annab. Naisjuhid usuvad, et nende juhtimisstiil põhineb alluvate huvide muutmisel töökollektiivi ühisteks eesmärkideks. Nad omistavad oma jõu sellistele isikuomadustele nagu suurenenud intuitsioon, võime luua isiklikke kontakte ja töövõime suuremal määral kui ametlik positsioon. Psühholoogiliselt kaldub naine võrreldes mehega igapäevaselt oma "juhtimisõiguse" tõestamisele.

Naisjuhid, erinevalt meestest, jagavad rohkem teavet ja võimu, uskudes, et selline vahetus loob meeskonnas usaldusliku õhkkonna. Tõenäolisemalt keelduvad nad ametipositsioonist tulenevatest privileegidest; sageli rõhutavad oma alluvate panuse juhtivat rolli, pisendades sageli enda rolli. Alluvate moraalne toetamine ja nende julgustamine on naiste juhtimise peamised omadused, mis aitavad saavutada eesmärke nende enda ettevõttes.

Kriisiolukorras on paljude juhtide sõnul võtmetähtsusega juhtimisoskused läbirääkimistehnikad, keskendumine töötajate konsolideerimisele, oskus vältida töötajate survet, "pehmete" konfliktistrateegiate kasutamine, pidev valmisolek muutusteks ja riskideks, eetiline sallivus, " kerge psühholoogiline kaal".

Majandusolukorra keerukus, kriis ja probleemide järsk süvenemine ettevõtetes endas toovad enamiku naisjuhtide arvates kaasa vajaduse korrigeerida traditsioonilisi juhtimistehnoloogiaid, suunata need tehnoloogiad ümber valdavalt "tundlikele" juhtimismudelitele (juhtimine). "nõrkade" signaalide kaudu), mille eesmärk on peamiselt ainult ettevõtete juhtkonna ja personali jõupingutuste koondamine.

Kodumaiste psühholoogide uuringute põhjal on võimalik koostada nimekiri naiste ja meeste – juhtide – juhtide eripäradest.

Soolised erinevused juhtimistegevuses

Naiste juhtimise omadused:

1. Tööjõu aktiivsuse motivatsiooni erinevus;

Maslow viietasandiline vajaduste püramiid soo osas on muutumas. Naistel on liikuv motivatsioonistruktuur. Kui ta tunneb end sotsiaalselt turvaliselt, abielus õnnelikuna, ei pürgi ta liidripositsioonile. Naise asend muutub, kui ta on vallaline või töötab materiaalse vajaduse tõttu.

2. Naise juhtimisstiili kõrge emotsionaalsus;

Naisjuhi reaktsioon erineb mehe reaktsioonist: ta on emotsionaalselt säravam ja rikkam. Otsuste tegemisel toetub naisjuht sageli oma tunnetele, intuitsioonile ja kuulsale naiselikule loogikale. Emotsionaalsusel on aga ka teine ​​pool: naine on tundlikum, reageerib valusamalt kriitikale, ebaviisakusele, solvamisele, mis ei lase tal alati objektiivne olla. Liigset emotsionaalsust peetakse naisjuhtimismudeli tõsiseks puuduseks.

3. Paindlikkus, situatiivsus, kohanemisvõime;

See koos visadusega võimaldab naisel luua tõhusalt suhteid äripartneritega. Naine teab, kuidas kiiresti lülituda ühest sotsiaalsest rollist (juht, ärinaine) teisele (naine, tütar, ema). Siiski on kindlaks tehtud, et kolmandik naiste närvivapustustest tuleb just nende sotsiaalsete rollide kokkupõrkest.

4. Naisjuhi kannatlikkus;

Naiste juhtimisstiili iseloomustavad järjepidevad, järkjärgulised transformatsioonid, keskendumata hetketulemustele. Selline "väikeste sammude" strateegia on ebakindluse olukordades igati õigustatud ja kannab praegustes majandusoludes vilja.

5. Naisjuhi demokraatlik juhtimisstiil;

See viitab naisjuhi koostöövalmidusele ja kollegiaalsele otsustusvõimele. Vastuvõetud otsuste elluviimist iseloomustab täitmisfunktsioonide selge jaotus, vajadusel abistamine.

6. Juhtimise tunnused;

Etapiviisiline vorm valitseb regulaarsete jooksvate kontrollide vormis. Vaatamata juhtimisstiili pehmusele on naisjuht võimeline resoluutselt teostama kontrollifunktsiooni ja võtma süüdlaste vastu karme meetmeid.

7. Kalduvus naisjuhi juhistele, õpetussõnadele, kasvatustele;

Tihti ei meeldi see omadus teistele, eriti meestele.

8. Naisjuhi uudishimu;

Uudishimu realiseerub positiivses suunas kui soov laiendada oma silmaringi läbi suhtlemise, uute kontaktide loomise. See omadus aga viib sageli valeinfo (kuulujutud, kuulujutud) kogumiseni ja nende kasutamiseni otsuste tegemisel, mis paratamatult vähendab nende kvaliteeti.

9. Äärmuslikes olukordades näitab naine mitte hirmu ja vältimise strateegiat, vaid aktiivset vastuseisu;

Sisemine instinkt aitab naisel kriisiolukordades väga edukalt tegutseda. Väiksem ambitsioonikus ja soovimatus "iga hinna eest" võitu saavutada võimaldab naisel rasketes oludes tegutseda isegi tõhusamalt kui mees.

Naisjuhi käitumise kaalutletud tunnused, mis ei ole kaugeltki täielik loetelu, võimaldavad meil ümber lükata traditsioonilise idee naisjuhi piiratud võimete kohta ja arvamuse, et "pehme" naisjuhtimine on vähem tõhus kui " kõva” meeste juhtimismudel. Naisjuhid saavutavad edu mitte maskuliinse juhtimisstiili kopeerimise tulemusena, vaid oma võimete loomingulise kasutamise, ainult naisele omaste joonte ja omaduste realiseerimise kaudu.

2.4 Küsimused õpilastele:

1. Pea meeles, mis vahe on juhil ja juhil?

2. Mis on meesjuhtidele omasem: juhtimine või juhtimine?

3. Mis on naistele omasem – juhid: juhtimine või juhtimine?

4. Too näiteid naiste kombinatsioonist – juhi ja juhi funktsioonide juhid. Kuidas õnnestub neil ühendada juhi ja juhi omadused? Kui edukas on juhtimine?

RAKENDUSED

Lisa 1

Tabel Juhtimise ja juhtimise erinevused

Lisa 2

Test algajale ettevõtjale

Andke vastused järgmistele küsimustele.

1. Kuidas loodate lähitulevikus rikkaks saada?

a) teha karjääri, ronides liidriredelil ülespoole;

b) investeerida olemasolevat raha kasumiga ärisse, võtta riske;

c) proovige oma õnne loteriis.

2. Kui teil oleks võimalus näitlejana tegutseda, siis millist rolli saaksite kõige paremini täita?

a) Ostap Bender;

b) Levin "Anna Kareninast";

c) Stirlitz filmist "Seitseteist kevadist hetke".

3. Kujutage ette, et olete teeninud miljoni. Mida sa järgmiseks teeksid?

a) investeerin raha panka ja elan hoiuse intressidest;

b) riskima investeerida tulusasse ärisse;

c) Investeerin osa rahast uude ärisse ja osa panen usaldusväärsuse huvides mõnda mainekasse panka.

4. Mis sa arvad, mida raha sulle tuua võib?

a) võimsus;

b) elu naudinguks;

c) palju uusi muresid ja kadedust.

5. Kui sa saad rikkaks, kas sa tahaksid, et see oleks lehtedes?

b) nad kirjutavad mõnikord minust.

6. Milline kolmest ametite rühmast sobib teile kõige paremini?

a) kirjanik, kunstnik, helilooja;

b) jurist, arst, poliitik;

c) ettevõtte juht, instituudi juhataja, kirjastuse direktor.

7. Kas võtate oma ettevõtet asutades tööle inimesi, kes olid varem teie sõbrad?

c) vastust sellele küsimusele tuleks hoolikalt kaaluda.

8. Kujutage ette, et olete teeninud miljoni. Kuidas sa käituksid?

a) minu elus muutuks ainult korter, auto, mööbel ja muu sisustus;

b) lubaksin endale rohkem reisida;

c) Muudaksin kardinaalselt oma elustiili.

9. Kujutage ette, et teist on saanud firma direktor. Kus te oma äri alustate?

a) inimeste uurimisest, kellega peate koostööd tegema;

b) määraks kindlaks ettevõtte töö põhisuunad;

c) tegeleda usaldusväärsete assistentide värbamisega.

10. Milline järgmistest väidetest on teie arvates atraktiivsem, kui teid edutataks ja teiest sai mõne ettevõtte direktor?

a) minu töös on vähenenud kutseoskuste tähtsus ja suurenenud kontseptuaalsete teadmiste roll;

b) mida kõrgem on juhtkonna auaste, seda olulisemad on suhtlemisoskused ja -oskused võrreldes professionaalsete tehnilistega;

c) peaaegu kõikidele isiksuseomadustele esitatavad nõuded on võrdselt muutunud.

11. Teie ettevõttes ühes meeskonnas a konfliktne olukord. Millised on teie tegevused ettevõtte direktorina?

a) on vaja ära kuulata konfliktsete osapoolte arvamused ja veenda neid kompromisslahendust leidma;

b) peate kuulama kõigi arvamust, kuid konflikti lõpplahendus usaldama brigaadile;

c) tegema kõik endast oleneva, et väike konflikt ei kasvaks suureks.

12. Kui tugevalt tunnete vajadust omada palju raha?

a) pidevalt;

b) perioodiliselt;

c) ilmselt mitte.

13. Kui sul oleks miljon ja sul oleks võimalus sõlmida uus tehing, mida eelistaksid? See, mis annab kasumit:

a) veerand miljonit;

b) pool miljonit;

1. Väga madal tase (0 kuni 11 punkti).

2. Madal tase (12-19 punkti).

3. Oluliselt alla keskmise (20-27 punkti).

4. Veidi alla keskmise (28-25 punkti).

5. Keskmine (36-43 punkti).

6. Veidi üle keskmise (44-lt 51 punktile).

7. Üle keskmise (52-59 punkti).

8. Kõrge tase (60–67 punkti).

9. Väga kõrge tase (68-78 punkti).

Tulemuste tõlgendamine. Kui olete kindlaks teinud, et teie äritegevuses riskide võtmise võime on tasemel 1-3, siis on teie jaoks parim viis rikkaks saamiseks teha kõvasti tööd, vältides juhikarjääri. Kui olete 4-6 tasemel, siis on teil võimalus rikkaks saada, kuid teil on vaja endas aktiivselt arendada kaupmehe võimeid. Kui oled tasemel 7-8, siis on sul võimalus omandada juhi elukutse. Ja kui kogusite 68–78 punkti, see tähendab, et olete tasemel 9, siis on teil reaalne võimalus saada miljonäriks, kui te pole selleks juba saanud!

3. lisa

Psühhogeomeetriline test

Juhend. Vaadake viit kujundit: ruut, kolmnurk, ristkülik, ring, siksak, mis on kujutatud paberil. Valige nende hulgast see, mis teid kõigepealt köitis. Kirjutage selle nimi numbri 1 alla. Nüüd järjesta ülejäänud neli kujundit oma eelistuse järgi ja kirjuta nende nimed vastavate numbrite alla. Seega on töö raskeim etapp läbi. Kumb kujund esikohale asetate, on teie põhifiguur või subjektiivne vorm. See võimaldab määrata teie peamised, domineerivad iseloomuomadused ja käitumisviisid. Ülejäänud neli figuuri on omamoodi modulaatorid, mis võivad värvida teie käitumise juhtivat meloodiat. Siiski võib selguda, et ükski figuur sulle täielikult ei sobi. Siis saab teid kirjeldada kahe või isegi kolme vormi kombinatsiooniga.

Peamiste isiksusetüüpide psühholoogilised omadused

Ruut

Kui teie põhikujuks osutus ruut, siis olete väsimatu töömees! Töökus, hoolsus, mis võimaldab teil saavutada töö lõpetamise - see on see, mille poolest on esiteks kuulsad tõelised väljakud. Vastupidavus, kannatlikkus ja metoodilisus teevad Väljakust tavaliselt oma ala kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti. Seda soodustab täitmatu infovajadus.

Ruudud on igasuguste andmete kogujad. Kogu info on süstematiseeritud, paigutatud riiulitele. Seetõttu on Squares vähemalt oma valdkonnas teenitult tuntud kui erudeeritud. Vaimne analüüs on Square'i tugevus. Kui olete kindlalt valinud enda jaoks Ruudu - lineaarse kuju, siis suure tõenäosusega kuulute "vasakpoolse ajupoolkera" mõtlejate hulka, s.t. neile, kes töötlevad andmeid arvutiteaduse keeles järjestikuses formaadis: a-b-c-d jne.

Ruudud pigem "arvutavad" tulemuse kui arvavad selle üle. Ruudud on äärmiselt tähelepanelikud detailide, detailide suhtes. Rutiinid armastavad üks kord ja igaveseks rutiini. Väljaku ideaal on planeeritud, etteaimatav elu ning talle ei meeldi "üllatused" ja muutused tavapärases asjade käigus. Ta pidevalt "tellib", korraldab inimesi ja asju enda ümber. Kõik need omadused aitavad kaasa sellele, et Squares võib saada (ja saada!) Suurepärasteks administraatoriteks, esinejateks, kuid ... paraku on nad harva head juhid, juhid.

Liigne eelsoodumus detailide suhtes, vajadus otsuse tegemiseks täiendava, täpsustava info järele võtab Square’ilt efektiivsuse. Korralikkus, kord, reeglite järgimine ja viisakus võivad areneda halvava äärmuseni. Ja kui saabub aeg langetada otsus, eriti selline, mis on seotud riskiga, võimaliku status quo kaotamisega, lükkab Squares selle vastuvõtmisega vabatahtlikult või tahtmatult edasi. Lisaks takistavad ratsionaalsus, emotsionaalne kuivus ja külmus Squaresil kiiresti erinevate inimestega kontakte looma. Väljak toimib amorfses olukorras ebaefektiivselt.

Kolmnurk

See kuju sümboliseerib juhtimist ja paljud kolmnurgad tunnevad, et see on nende saatus. Tõelise kolmnurga kõige iseloomulikum omadus on võime keskenduda põhieesmärgile. Kolmnurgad on energilised, pidurdamatud, tugevad isiksused, kes seavad endale selged eesmärgid ja reeglina ka saavutavad!

Nad, nagu sugulased - ruudud, kuuluvad lineaarsete vormide hulka ja kipuvad olema ka "vasakpoolse ajuga" mõtlejad, kes suudavad olukorda sügavalt ja kiiresti analüüsida. Kuid erinevalt ruutudest, mis on keskendunud detailidele, keskenduvad kolmnurgad peamisele, probleemi olemusele. Nende tugev pragmaatiline orientatsioon suunab mõtteanalüüsi ja piirdub probleemile tõhusa (ja sageli ka tõhusa) lahenduse otsimisega antud tingimustes.

Kolmnurk on väga enesekindel inimene, kes tahab kõiges õigus olla! Tugev vajadus olla õige ja asjade seisu juhtida, otsustada mitte ainult enda, vaid võimalusel ka teiste eest teeb kolmnurgast inimese, kes pidevalt võistleb, võistleb teistega. Igas ettevõttes on domineeriv säte võita, võita, edu! Ta võtab sageli riske, on kärsitu ja sallimatu nende suhtes, kes otsuste tegemisel kõhklevad.

Kolmnurkadele väga ei meeldi eksida ja oma vigu suurte raskustega tunnistada, võib öelda, et nad näevad seda, mida tahavad, seetõttu ei meeldi neile oma otsuseid muuta, nad on sageli kategoorilised, ei tunnista vastuväiteid ja enamikul juhtudel teevad nad seda omal moel. Siiski õpivad nad väga edukalt seda, mis on kooskõlas nende pragmaatilise orientatsiooniga, aitab kaasa põhieesmärkide saavutamisele ja imendub nagu käsn, kasulik informatsioon.

Kolmnurgad on ambitsioonikad. Kui see on väljakule auasi saavutada kõrgeim kvaliteet tehtud tööd, siis kolmnurk püüab saavutada kõrget positsiooni, omandada kõrge staatus ehk teisisõnu karjääri teha. Enne juhtumi käsile võtmist või otsuse langetamist tõstatab Kolmnurk teadlikult või alateadlikult küsimuse: "Mida ma sellest saan?" Kolmnurgad teevad suurepärased juhid "kõrgeimal" juhtimistasemel. Nad oskavad suurepäraselt esitleda tippjuhtkonnale enda ja alluvate töö olulisust, nad tunnevad end kasumliku ärina kilomeetri kaugusel ja võitluses selle nimel võivad nad "otsaesine" vastaste vastu.

"Kolmnurkse" kuju peamine negatiivne omadus: tugev egotsentrism, keskendumine iseendale. Kolmnurgad teel võimu kõrgustesse ei näita moraalinormide suhtes erilist täpsust ja võivad minna oma eesmärgi poole üle teiste peade. See on tüüpiline "petlikele" kolmnurkadele, mida keegi õigel ajal ei peatanud. Kolmnurgad panevad kõik ja kõik keerlema ​​enda ümber, ilma nendeta kaotaks elu teravuse.

Ristkülik

Sümboliseerib ülemineku ja muutumise seisundit. See on ajutine isiksuse vorm, mida ülejäänud neli suhteliselt stabiilset figuuri võivad teatud eluperioodidel "kanda". Need on inimesed, kes pole rahul oma praeguse eluviisiga ja on seetõttu hõivatud parema positsiooni otsimisega.

Ristkülikukujulise oleku põhjused võivad olla väga erinevad, kuid neil on üks ühine joon - muutuste tähendus konkreetse inimese jaoks. Ristküliku peamine vaimne seisund on enam-vähem teadlik segadusseisund, probleemidesse takerdumine ja ebakindlus enda suhtes antud ajahetkel.

Ristkülikute kõige iseloomulikumad jooned on üleminekuperioodi tegevuste ebajärjekindlus ja ettearvamatus. Ristkülikud võivad päevast päeva ja isegi sama päeva jooksul palju muutuda! Neil on reeglina madal enesehinnang, nad püüavad milleski paremaks saada, otsivad uusi töövõtteid, elustiili. Kui vaatate tähelepanelikult ristküliku käitumist, märkate, et ta kasutab kogu perioodi jooksul teistsuguse kujuga rõivaid: "kolmnurkne", "ümmargune" jne.

Välkkiired, järsud ja ettearvamatud muutused käitumises. Ristkülikud kipuvad teistele inimestele tekitama piinlikkust ja ärevust ning võivad tahtlikult eemale hoida kontakti "vardata mehega". Ristkülikud peavad lihtsalt suhtlema teiste inimestega ja see on üleminekuperioodi teine ​​raskus.

Kuid nagu kõigil inimestel, on ka ristkülikutel positiivseid omadusi, mis meelitavad teisi nende poole. See on eelkõige uudishimu, uudishimu, elav huvi kõige toimuva vastu ja julgus! Ristkülikud üritavad teha midagi, mida nad pole kunagi varem teinud; küsides küsimusi, millele neil varem ei olnud julgust vastata. Sel perioodil on nad avatud uutele ideedele. Väärtused, mõtte- ja eluviisid, nad õpivad kergesti kõike uut. Tõsi, selle tagakülg on liigne kergeusklikkus, sugestiivsus, naiivsus. Seetõttu on ristkülikutega lihtne manipuleerida. "Ristkülikukujulisus" on vaid lava. Ta läheb mööda!

Ring

See on mütoloogiline harmoonia sümbol. See, kes selle enesekindlalt valib, on siiralt huvitatud headest inimestevahelistest suhetest. Ringi kõrgeim väärtus on inimesed, nende heaolu. Ring on viiest kujundist kõige heatahtlikum. Enamasti toimib see "liimina", mis hoiab koos nii töökollektiivi kui ka perekonda ehk stabiliseerib rühma.

Ringkonnad on viie vormi seas parimad suhtlejad, eelkõige seetõttu, et nad on parimad kuulajad, neil on kõrge tundlikkus, arenenud empaatiavõime – võime tunda kaasa, kaasa tunda, emotsionaalselt reageerida teise inimese kogemusele. Ring tunneb kellegi teise rõõmu ja tunneb kellegi teise valu omana. Suhtlusringid rõõmustavad oma meeskonda ja on töökaaslaste seas väga populaarsed. Siiski kipuvad nad olema nõrgad juhid ja juhid ettevõtluses.

Esiteks püüavad suhtlusringid, kuna keskenduvad pigem inimestele kui ärile, liiga palju, et kõigile meeldida. Nad püüavad säilitada rahu ja väldivad selle nimel mõnikord "kindla" positsiooni võtmist ja ebapopulaarsete otsuste tegemist. Ringi jaoks pole midagi raskemat kui inimestevahelistesse konfliktidesse sattumine. Ring on õnnelik, kui kõik saavad omavahel läbi. Seega, kui Ringil on kellegagi konflikt, on kõige tõenäolisem, et ring annab esimesena järele.

Teiseks ei erista Krug sihikindlusega, on nõrk "poliitilistes mängudes" ega suuda sageli ennast ja oma "meeskonda" korralikult esitleda. Kõik see viib selleni, et sageli võetakse ringid üle! Tugevamad isiksused, näiteks kolmnurgad. Kuid ühes Circles näitavad kadestusväärset kindlust. Kui rääkida moraaliküsimustest või õigluse rikkumisest.

Ring on mittelineaarne vorm ja need, kes enesekindlalt ringiga samastuvad, on tõenäolisemalt "parema poolkera" mõtlejad. Parema ajupoolkera mõtlemine on kujutlusvõimelisem, intuitiivsem, integreerivam kui analüüsiv. Seetõttu ei toimu teabe töötlemine Kroogi poolt järjestikuses vormingus, vaid pigem mosaiigis, läbimurde korras, üksikuid linke jättes välja. See ei tähenda, et ringid oleksid loogikaga vastuolus, lihtsalt formalismid ei ole eluprobleemide lahendamisel esikohal. Nende mõtlemisstiili põhijooned on keskendumine probleemi subjektiivsetele teguritele (väärtused, hinnangud, tunded jne) ja soov leida ühisosa ka vastandlikes seisukohtades. Võime öelda, et Ring on sündinud psühholoog. Kuid selleks, et saada tõsise ja suure ettevõtte juhiks, puuduvad Ringil oma "lineaarsete vendade" - kolmnurga ja väljaku - "vasakpoolse aju" organisatoorsed oskused.

Siksak

See kujund sümboliseerib loovust, kasvõi juba sellepärast, et see on viiest figuurist kõige ainulaadsem ja ainus avatud kujund. Kui olete kindlalt valinud põhikujuks siksaki, siis olete suure tõenäosusega tõeline "parema aju" mõtleja, teisitimõtleja, kuna lineaarseid kujundeid on rohkem kui teid.

Niisiis, nagu teie lähim sugulane - Ring, ainult veelgi suuremal määral, iseloomustab teid haritus, intuitiivsus, integratiivsus, mosaiiklikkus. Range järjestikune mahaarvamine pole teie stiil. Siksaki mõte teeb meeleheitlikke hüppeid: alates a... kuni... z! Seetõttu on paljudel lineaarsetel, "vasakpoolkeral" inimestel raske siksakke mõista. "Parem poolkera" mõtlemine ei ole fikseeritud detailidele, seetõttu võimaldab see maailmapilti mingil moel lihtsustades ehitada terviklikke, harmoonilisi kontseptsioone ja kujundeid, näha ilu.

Siksakkidel on tavaliselt arenenud esteetiline tunne. ZigZagi domineeriv mõtlemisstiil on enamasti sünteetiline stiil. Kombineerida täiesti erinevaid, erinevaid ideid ja luua selle põhjal midagi uut, originaalset – see on siksakitele meeldiv. Erinevalt Circlesist ei huvita siksakid sugugi konsensust ja saavutavad sünteesi mitte mööndustega, vaid pigem ideede konflikti teravdamise ja uue kontseptsiooni ehitamisega, milles see konflikt lahendatakse, "eemaldatakse". Pealegi võivad nad oma loomulikku teravmeelsust kasutades olla väga söövitavad, "avades teiste silmi" uue lahenduse võimalusele.

Siksakid kipuvad nägema maailma pidevalt muutuvana. Sel põhjusel pole nende jaoks miski igavam kui asjad, mis kunagi ei muutu, rutiin, muster, reeglid ja määrused, status quo või inimesed, kes alati nõustuvad või teesklevad, et nõustuvad. Siksakid lihtsalt ei suuda hästi struktureeritud olukordades produktiivselt töötada. Neid ärritavad selged vertikaalsed ja horisontaalsed seosed, rangelt fikseeritud kohustused ja pidevad tööviisid. Neil peab töökohal olema palju vaheldust ja kõrgel tasemel stimulatsiooni.

Samuti tahavad nad oma töös olla teistest sõltumatud. Siis ärkab siksak ellu ja hakkab täitma oma põhieesmärki – genereerima uusi ideid ja töövõtteid. Siksakid ei ole kunagi rahul sellega, kuidas asju praegu tehakse või on tehtud minevikus. Siksakid vaatavad tulevikku ja on rohkem huvitatud võimalusest kui reaalsusest. Ideede maailm on neile sama reaalne kui asjade maailm põhiliste jaoks.

Nad veedavad märkimisväärse osa oma elust selles ideaalses maailmas, millest tulenevad sellised jooned nagu ebapraktilisus, ebarealism ja naiivsus. Siksak on kõigist viiest mustrist kõige entusiastlikum, kõige erutavam. Kui tal tuleb uus ja huvitav idee, on ta valmis sellest kogu maailmale rääkima! Siksakid on väsimatult oma ideede kuulutajad ja suudavad motiveerida kõiki enda ümber. Siiski puudub neil poliitika: nad on ohjeldamatud, väga väljendusrikkad ("lõikavad tõele silma"), mis koos ekstsentrilisusega takistab neil sageli oma ideid ellu viia. Lisaks on nad tugevad konkreetsete detailide väljatöötamises (ilma milleta on idee materialiseerimine võimatu) ega ole liiga visad asjade lõpuni viimisel (sest uudsuse kaotamisega kaob ka huvi idee vastu).

Bibliograafia

1. Alifanov S.A. Juhtimisanalüüsi põhisuunad // Vopr, psühhol. 1991. nr 3. S. 90-98.

2. Apachev E.S., Bulatov I.A., Kulemina E.N. Korrespondentkursuste üliõpilastele haridusliku ja metoodilise teabe edastamise optimaalse meetodi valik. Teadusmahukate ja kõrgtehnoloogiliste seadmete loomise põhialused // Toimetised. aruanne teaduslik - tehniline. konf. 20.–22. mai 1997 – M., 1997 – S. 12.–13.

3. Babaeva L.V., Chirikova A.E. Naised äris // Sotsiol.issled. 1997. nr 3 lk.76-77.

4. Bendas T.V. Juhtimise psühholoogia: soolised ja etnilised aspektid. / Diss. Võistlusele PhD kraad psühholoogias. - Peterburi, 2002.

5. Bendas T.V. Juhtimise psühholoogia: soolised ja etnilised aspektid. / Diss. Võistlusele PhD kraad psühholoogias. - Peterburi, 2002

6. Brodovskaja N., Rean A. Pedagoogika. Õpik ülikoolidele. - Peterburi: Peeter, 2008

7. Karandashev VN Psühholoogia õpetamise meetodid: õpik. - Peterburi: Peeter, 2005.

8. Karandašev V.N. Psühholoogia õpetamine: rahvusvaheliste uuringute kogemus ja paljutõotavad koostööprojektid // Psychological Journal. - 2001. - nr 2. - S. 86-90.

9. Kuznetsova E.G. Antud-moodultehnoloogia kavandamine ja rakendamine keskkooliõpilaste kaugõppesüsteemis./ Diss. Cand. pedagoogikateaduste kandidaadi kraad. - Kaasan, 1999.

10. Lyaudis V.Ya. Psühholoogia õpetamise meetodid: Õpik. 3. väljaanne, rev. ja täiendav - M.: URAO kirjastus, 2000. - 128 lk.

11. Popova L.V. Naiste juhipotentsiaal infoühiskonnas //Teise rahvusvahelise interdistsiplinaarse teadus- ja praktilise konverentsi materjalid. - Minsk, 2001.

12. Roschinskaya O. Fenomenology of female leadership //Teise rahvusvahelise interdistsiplinaarse teadus- ja praktilise konverentsi materjalid. - Minsk, 1999.

13. Samartseva O. K., Fomina T. A. Mees ja naine: ärijuhtimine // Sotsioloogiline uurimus. - nr 11, 2000.

14. Samartseva O. Fomina T. Naiste juhtimise tunnused. // Vene ettevõtlus: strateegia, võim, juhtimine. M.: ISI RAN. 2000.

15. Safonova Zh. V. Oma karjääris edukate naiste sotsiaalpsühholoogilised omadused. Abstraktne dis. cand. hull. Teadused. - Peterburi, 1999.

16. Sergienko E.B. Õpilaste kaugõppeprotsessi modelleerimine // Noor teadlane. - 2009. - nr 2.

17. Shuvalova E.V. Psühholoogide üliõpilaste aktiivõppemeetodid ja õppeprotsessi kvaliteet. - Voronež: teaduslik raamat, 2006

18. Chirikova A.E. Naine ettevõtte eesotsas. M. Sotsioloogia Instituut RAS. 1998

19. Tširikova A. Naine ja mees Venemaa ettevõtete tippjuhtidena // Sotsioloogiline uurimus. - nr 1, 2003.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

"Naised juhid on paremad kui mehed, sest nad võivad mõelda nii meeste kui naiste moodi ja mehed peavad seda õppima."

Kirjandus õpilastele

1. Babaeva L.V., Chirikova A.E. Naised äris // Sotsiol.issled. 1997. nr 3 lk.76-77.

2. Samartseva O. Fomina T. Naiste juhtimise tunnused. // Vene ettevõtlus: strateegia, võim, juhtimine. M.: ISI RAN. 2000.

3. Chirikova A.E. Naine ettevõtte eesotsas. M Sotsioloogia Instituut RAS. 1998 Lk 119. Chirikova A.E. Naine ettevõtte eesotsas. M. Sotsioloogia Instituut RAS. 1998

Samara sotsioloogide uurimused põhinesid V. Radajevi pakutud kontseptuaalsel ideel. Autori pakutud käsitluse kohaselt kasutati juhtide ja alluvate vaheliste suhete analüüsimiseks 4 kontseptuaalset muutujat: bürokraatia, paternalism, vennalikkus ja partnerlus. Peamiste strateegiate ülesehitamiseks tuvastati järgmised muutujad: kauguse määramine alluvatega, otsustamise iseloom, otsuste tegemise tehnoloogia, otsuste elluviimise jooksva kontrolli korraldus, töö korraldamise meetod, vorm vastutus tehtud otsuste eest, suhete formaalsuse aste, kaasatus alluvate probleemidesse.

Vastavalt kontseptuaalsele skeemile, mille pakkus välja V.V. Radaev,. bürokraatia raames suhtlemise aluseks on haldushierarhia. Funktsionaalsed kohustused on iga töötaja jaoks selgelt määratletud. Töö kontrollimiseks on loodud väljakujunenud jooksvate kontrollide kord. Tulenevalt selgest vastutuse jaotusest vastutab rikete eest konkreetne tegija. Juhi ja alluvate vahelised kontaktid on depersonaliseerunud ega ulatu ametlikest asjadest kaugemale.

Paternalismi raames väljendub selgelt suhete hierarhia. Juht teeb individuaalseid otsuseid, alluvatelt eeldatakse aga lojaalsust juhile, kes säilitab organisatsioonis ühtsuse isikliku mõju kehtestamise kaudu. Vajadusel saavad esinejad üksteist asendada. Vastutus ebaõnnestumiste eest on jagatud, kollektiivne. Suhetele antakse isiklik iseloom, kuigi järgitakse rangelt hierarhiat; juhi muresfääri kuuluvad ka alluvate töövälised probleemid.

Vennalikkuse strateegia eeldab suhete hierarhia suuremat tasandumist, otsuste tegemine toimub kollegiaalselt, arutades ja selgitades alluvatele nende tähendust. Alluvatele antakse töö tegemisel märkimisväärne autonoomia. Regulaarseid kontrolle pole. Töö on korraldatud paindlikult, võimalik on nii juhi kui ka teiste osalejate abi. Ebaõnnestumine on kogu meeskonna tavaline probleem. Suhted on rõhutatult mitteformaalsed, probleeme ei jaotata "töötavateks" ja "mittetöötavateks".

Partnerluse raames hierarhiat otseselt ei väljendata. Otsused tehakse üldise arutelu alusel, milles iga töötaja osaleb vastavalt oma kvalifikatsioonile ja teeb oma pädevusest lähtuvaid ettepanekuid. Igale töötajale on selgelt määratud tema funktsioonid, millesse juht ei sekku ja praegust kontrolli ei pakuta. Kuid lõplik vastutus konkreetse töö eest lasub konkreetsel töötajal. Vaatamata kollegiaalsusele on suhted depersonaliseerunud, arvatakse, et töövälised probleemid ei tohiks segada töö tegemist.

Bürokraatlikes suhetes võtab juht endale "bossi" rolli, paternalistlikes suhetes käitub ta pigem "meistrina", vennalike strateegiate elluviimisel väidab end olevat "juht" ja partnersuhetes saab temast "koordinaator". ".

Välja töötatud V. Radajevi, O. Samartseva ja T. Fomina poolt eraettevõtjate uurimise käigus saadud käsitluse põhjal, mille tulemused kinnitavad tõsiasja, et naisjuhtide seas on ilmnenud juhtimisstiilides nihe. vennalikkus (juht) ja partnerlus (koordinaator), mida eristab väiksem võimudistants kui paternalism (omanik) ja bürokraatia (bürokraatia). Kuid partnerlust "naissoost" variandis iseloomustavad rohkem formaalsed suhted, vennalikkust aga mitteformaalsed. Huvitav erinevus naiste ja meeste juhtimisstiilide vahel on see, et naised demonstreerivad palju tõenäolisemalt segastrateegiaid, nagu "koordinaator-boss", "koordinaator-juht" ja "juht-juht". Sama metoodikat kasutanud meeste juhtimisstiilide uuring näitas, et mehed kalduvad järgima käitumises ühte strateegiat. Segastiilide demonstreerimist salvestati vaid ühel juhul kümnest.

Ülalkirjeldatud nelja juhtimisstiili üksikute parameetrite mõõtmistulemuste analüüs näitas, et naisjuhid kalduvad alluvatest kauguse määramisel järgima bürokraatlikku või vennalikku käitumisstiili, mis eeldab kahte käitumisvarianti: kas selget võimudistantsi. määramine või hierarhilise struktuuri tähtsuse puudumine suhete loomisel alluvatega üldiselt. Sellises olukorras olevad mehed järgivad valdavalt paternalistlikku käitumisstiili või harvemini vennalikku käitumisstiili.

Naiste otsustusprotseduur viiakse läbi peamiselt vennalikele käitumisnormidele keskendudes, s.o. millega kaasneb väljapakutud lahenduste aktiivne arutelu koos alluvatega. Samas eristab naisi otsuste tegemisel meesjuhtidega võrreldes suurenenud bürokraatia.

Töö korraldamise viis "naiste" versioonis näeb enamikul juhtudel välja selge funktsioonide jaotusena vastavalt käivitatavale lahendusele, mida saab vajadusel üle kanda. Isegi juht võib mõnikord ülesande täitmisel abiks olla. Sel juhul näitavad naised end taas meestest rohkem bürokraatidena.

Nagu näitavad intervjuumaterjalid, rakendab naine tõhusalt mitte ainult "ellujäämisstrateegiaid", vaid ka arengustrateegiaid, luues oma partneritega ettevaatlikumaid suhteid ja vältides liiga "riskantseid" strateegiaid. See aga ei tähenda, et naine ei oskaks riske võtta. Küsimusele, kui sageli peab lavastaja oma töös riske võtma, ei erinenud riskisageduse kohta antud vastuste olemus eri soost juhtide seas oluliselt.

Üle 50% küsitletud naiste juhendamisel töötavatest meesjuhtidest on naisjuhtimisega rahul ega sooviks muutust juhtkonnas. Rohkem kui 40% küsitletud meesjuhtidest viitab naisjuhtimise puuduste arvule selle jäikusele, mitte aga sugugi pehmusele, nagu tavaliselt arvatakse. Tõenäoliselt on selliste hinnangute legitiimsusel teatud aluseid, mis ilmneb eriti selgelt, kui analüüsida ettevõtete juhtide ja töötajate arusaama naisjuhtidest.

Mees- ja naisjuhtkonna võrdlev analüüs viitab sellele, et naisjuhid tegutsevad mõnikord edukamalt, pakkudes oma ettevõttele jätkusuutlikumaid elutingimusi.

Intervjuu materjalide analüüs võimaldab järeldada, et naistel on tõenäolisemalt premeerimis- ja empaatiastrateegiatel põhinev juhtimisstiil, samas kui mehed on sunni- ja ekspertstiilide pooldajad. Kumbki neist pole aga selgesõnaline ühekülgse juhtimise järgija: kas üks või teine. Reeglina püüavad tõhusad juhid alateadlikult rakendada kombineeritud või segatud juhtimisstrateegiaid.

Tõsised erinevused avalduvad teadlaste hinnangul meeste ja naiste hinnangutes oma juhirollile. Mehed suhtuvad oma tegevusse kui tehingute jadasse alluvatega: hästi tehtud töö eest tasu väljastamine või ülesande ebaadekvaatse täitmise eest karistuse kohaldamine. Mehed kasutavad naistest tõenäolisemalt võimu, mille positsioon või ametlik autoriteet neile annab. Naisjuhid usuvad, et nende juhtimisstiil põhineb alluvate huvide muutmisel töökollektiivi ühisteks eesmärkideks. Nad omistavad oma jõu sellistele isikuomadustele nagu suurenenud intuitsioon, võime luua isiklikke kontakte ja töövõime suuremal määral kui ametlik positsioon. Psühholoogiliselt kaldub naine võrreldes mehega igapäevaselt oma "juhtimisõiguse" tõestamisele.

Naisjuhid, erinevalt meestest, jagavad rohkem teavet ja võimu, uskudes, et selline vahetus loob meeskonnas usaldusliku õhkkonna. Tõenäolisemalt keelduvad nad ametipositsioonist tulenevatest privileegidest; sageli rõhutavad oma alluvate panuse juhtivat rolli, pisendades sageli enda rolli. Alluvate moraalne toetamine ja nende julgustamine on naiste juhtimise peamised omadused, mis aitavad saavutada eesmärke nende enda ettevõttes.

Kriisiolukorras on paljude juhtide sõnul võtmetähtsusega juhtimisoskused läbirääkimistehnikad, keskendumine töötajate konsolideerimisele, oskus vältida töötajate survet, "pehmete" konfliktistrateegiate kasutamine, pidev valmisolek muutusteks ja riskideks, eetiline sallivus, " kerge psühholoogiline kaal".

Majandusolukorra keerukus, kriis ja probleemide järsk süvenemine ettevõtetes endas toovad enamiku naisjuhtide arvates kaasa vajaduse korrigeerida traditsioonilisi juhtimistehnoloogiaid, suunata need tehnoloogiad ümber valdavalt "tundlikele" juhtimismudelitele (juhtimine). "nõrkade" signaalide kaudu), mille eesmärk on peamiselt ainult ettevõtete juhtkonna ja personali jõupingutuste koondamine.

Kodupsühholoogide uuringute põhjal on võimalik koostada nimekiri naiste ja meeste eristavatest omadustest - juhid - juhid.

Soolised erinevused juhtimistegevuses

Naiste juhtimise omadused:

1. Tööjõu aktiivsuse motivatsiooni erinevus;

Maslow viietasandiline vajaduste püramiid soo osas on muutumas. Naistel on liikuv motivatsioonistruktuur. Kui ta tunneb end sotsiaalselt turvaliselt, abielus õnnelikuna, ei pürgi ta liidripositsioonile. Naise asend muutub, kui ta on vallaline või töötab materiaalse vajaduse tõttu.

2. Naise juhtimisstiili kõrge emotsionaalsus;

Naisjuhi reaktsioon erineb mehe reaktsioonist: ta on emotsionaalselt säravam ja rikkam. Otsuste tegemisel toetub naisjuht sageli oma tunnetele, intuitsioonile ja kuulsale naiselikule loogikale. Emotsionaalsusel on aga ka teine ​​pool: naine on tundlikum, reageerib valusamalt kriitikale, ebaviisakusele, solvamisele, mis ei lase tal alati objektiivne olla. Liigset emotsionaalsust peetakse naisjuhtimismudeli tõsiseks puuduseks.

3. Paindlikkus, situatiivsus, kohanemisvõime;

See koos visadusega võimaldab naisel luua tõhusalt suhteid äripartneritega. Naine teab, kuidas kiiresti lülituda ühest sotsiaalsest rollist (juht, ärinaine) teisele (naine, tütar, ema). Siiski on kindlaks tehtud, et kolmandik naiste närvivapustustest tuleb just nende sotsiaalsete rollide kokkupõrkest.

4. Naisjuhi kannatlikkus;

Naiste juhtimisstiili iseloomustavad järjepidevad, järkjärgulised transformatsioonid, keskendumata hetketulemustele. Selline "väikeste sammude" strateegia on ebakindluse olukordades igati õigustatud ja kannab praegustes majandusoludes vilja.

5. Naisjuhi demokraatlik juhtimisstiil;

See viitab naisjuhi koostöövalmidusele ja kollegiaalsele otsustusvõimele. Vastuvõetud otsuste elluviimist iseloomustab täitmisfunktsioonide selge jaotus, vajadusel abistamine.

6. Juhtimise tunnused;

Etapiviisiline vorm valitseb regulaarsete jooksvate kontrollide vormis. Vaatamata juhtimisstiili pehmusele on naisjuht võimeline resoluutselt teostama kontrollifunktsiooni ja võtma süüdlaste vastu karme meetmeid.

7. Kalduvus naisjuhi juhistele, õpetussõnadele, kasvatustele;

Tihti ei meeldi see omadus teistele, eriti meestele.

8. Naisjuhi uudishimu;

Uudishimu realiseerub positiivses suunas kui soov laiendada oma silmaringi läbi suhtlemise, uute kontaktide loomise. See omadus aga viib sageli valeinfo (kuulujutud, kuulujutud) kogumiseni ja nende kasutamiseni otsuste tegemisel, mis paratamatult vähendab nende kvaliteeti.

9. Äärmuslikes olukordades näitab naine mitte hirmu ja vältimise strateegiat, vaid aktiivset vastuseisu;

Sisemine instinkt aitab naisel kriisiolukordades väga edukalt tegutseda. Väiksem ambitsioonikus ja soovimatus "iga hinna eest" võitu saavutada võimaldab naisel rasketes oludes tegutseda isegi tõhusamalt kui mees.

Naisjuhi käitumise kaalutletud tunnused, mis ei ole kaugeltki täielik loetelu, võimaldavad meil ümber lükata traditsioonilise idee naisjuhi piiratud võimete kohta ja arvamuse, et "pehme" naisjuhtimine on vähem tõhus kui " kõva” meeste juhtimismudel. Naisjuhid saavutavad edu mitte maskuliinse juhtimisstiili kopeerimise tulemusena, vaid oma võimete loomingulise kasutamise, ainult naisele omaste joonte ja omaduste realiseerimise kaudu.