Avantages et inconvénients de la structure du projet. Structure de gestion de projet Les principaux avantages des structures de projet sont

Structure du projet - Il s'agit d'une structure temporaire créée pour résoudre un problème spécifique. Le principe de base de la construction de la structure est notion de projet, ce qui signifie tout changement intentionnel dans le système, par exemple le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations etc.

Riz. 8.4. Conception structure organisationnelle

1) Les activités de l'entreprise sont considérées comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet se désintègre ; ses composantes, y compris les employés, s'installent. nouveau projet ou démissionner (s'ils travaillaient sur une base contractuelle).

2) Une telle structure est une structure de réseau construite sur le principe de double subordination des artistes interprètes ou exécutants: D'un côté - au chef immédiat du service fonctionnel, qui fournit du personnel et une assistance technique au chef de projet, d'autre part - chef de projet ou de programme cible, qui est doté des pouvoirs nécessaires pour mener à bien le processus de gestion. Avec cette organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de problématiques. Dans le même temps, leur subordination aux chefs immédiats des divisions, départements et services demeure. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés ; pour les activités en cours, des programmes ciblés sont formés.

3) Toute structure de projet comporte plusieurs niveaux :

- organe suprême de coordination- directeur, président de l'entreprise, conseil d'administration, etc., qui coordonne les actions de toutes les grandes unités systémiques de l'organisation ;

- les divisions du deuxième niveau de gestion sont suffisantes haut degré spécialisations(départements, ateliers, administrations, etc.), subordonnés directement à l'organe de coordination le plus élevé et ayant accès à des unités spéciales inhérentes uniquement aux structures matricielles.

Projets (dans certaines organisations, ces unités sont appelées équipes) auxquels ils délèguent leurs employés.

4) Chacun des projets est une unité structurelle temporaire de l'organisation, créée exclusivement pour accomplir une tâche vaste et complexe. La tâche est formulée et émise par l'environnement extérieur (une organisation supérieure ou le marché). Une fois la tâche terminée, le projet en tant qu'unité système et l'équipe qui l'a mis en œuvre cessent d'exister.

Avantages de la structure du projet :

Les membres de l'équipe de projet et son chef se concentrent sur la mise en œuvre d'un projet et ne sont pas distraits par d'autres tâches. Cette structure est la moins bureaucratique de toutes celles envisagées ; les décisions sont prises après discussion avec tous les membres de l'équipe. Même si cela allonge le délai de prise de décision, cela apporte un gain en termes de mise en œuvre du fait de l’absence de résistance du personnel.

L'introduction d'un poste de chef de projet offre des opportunités idéales de coordination interfonctionnelle. De plus, une approche interdisciplinaire pour résoudre des problèmes non standard peut être pleinement mise en œuvre dans la structure du projet s'il est possible d'établir une coopération entre des spécialistes de profils différents.

Meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme) ;

Une gestion quotidienne plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'augmenter l'efficacité des ressources ;

Utilisation plus flexible et efficace du personnel de l’organisation, des connaissances et compétences particulières des employés ;

Améliorer le contrôle sur les tâches individuelles d'un projet ou d'un programme cible ;

Tout travail est formalisé organisationnellement, une personne est nommée - le « propriétaire » du processus, qui sert de point focal pour toutes les questions liées au projet ou au programme cible ;

Le temps de réponse aux besoins d'un projet ou d'un programme est réduit, puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.

Dans le même temps, les structures de projet présentent de sérieux inconvénients qui limitent considérablement l'utilisation de cette structure organisationnelle sans aucun doute prometteuse :

· difficulté à impliquer tous les spécialistes de l'organisation dans les projets. Pour résoudre ce problème, la haute direction de l'organisation doit constamment rechercher les tâches du projet et planifier clairement leur mise en œuvre. Si l'organisation n'est pas en mesure de recevoir à temps les missions du projet, certains spécialistes restent dans les départements (magasins, départements, etc.) sans participer aux activités de l'organisation, ce qui réduit l'efficacité de son travail. Au contraire, avec un grand nombre de tâches de projet, l'organisation ne sera pas en mesure d'assurer leur mise en œuvre, car les projets manqueront de spécialistes nécessaires, de sorte que l'équilibre de l'organisation avec l'environnement externe sera des perturbations et des tensions surgiront à la fois à l’entrée et à la sortie du système ;

· diminution de la contrôlabilité au sein de l'organisation en raison de la double subordination des spécialistes participant aux projets. Lors de l'utilisation de structures matricielles, les employés de l'organisation sont à la fois des participants temporaires au projet et des membres permanents des équipes de département (magasins, départements), ce qui réduit les possibilités d'exercice du pouvoir et de l'influence managériale sur le comportement des subordonnés, ce qui peut conduire à l’incontrôlabilité de l’individu groupes sociaux;

· conflit dans les structures du projet. Dans les structures de projet flexibles, des conflits socio-psychologiques de deux types surviennent souvent : Premièrement, entre chefs de projet et chefs de départements (magasins, départements) qui ont des intérêts différents et souvent contradictoires ou, pire encore, des orientations de valeurs différentes ; deuxièmement, entre les artistes ordinaires et les chefs de projet concernant leur emploi dans les projets et le contenu des obligations de rôle.

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... fait référence aux inconvénients des structures organisationnelles des projets

Absence de division détaillée du travail par type de travail

Décentralisation de la prise de décision

Fabricabilité réduite dans les domaines fonctionnels

... fait référence aux conditions d'application des structures organisationnelles organiques

Gamme étroite de travaux d'artistes
+Faible niveau de structuration des tâches et des problèmes
Responsabilité claire

... fait référence aux conditions d'application de structures organisationnelles mécanistes

Formalité et impersonnalité

Capacité à utiliser des métriques claires

Responsabilité « floue »

Les avantages des structures organisationnelles matricielles incluent le fait que...
+le projet et ses objectifs sont mis à l'honneur

Des conflits surviennent entre le projet et les structures fonctionnelles, ce qui crée de gros problèmes lors de la prise de décision sur le projet

surgit problème sérieux répartition des pouvoirs entre chefs de projets et chefs de services fonctionnels

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Les avantages des structures organisationnelles fonctionnelles comprennent...

augmenter le nombre d'interactions entre les participants individuels dans les processus transversaux et horizontaux, réduisant ainsi l'efficacité de la communication
stimuler les affaires et la spécialisation professionnelle

Les avantages des structures organisationnelles basées sur des projets incluent le fait que...

La subordination directe des employés au chef de projet est mise en œuvre et ainsi la concentration sans ambiguïté des efforts de ces employés est obtenue

le chef de projet crée une réserve de ressources supplémentaires
la fabricabilité diminue dans les domaines fonctionnels

Les inconvénients des structures organisationnelles matricielles incluent le fait que...

le projet et ses objectifs sont au centre
il devient possible de personnaliser de manière flexible la structure organisationnelle d'une matrice faible à une matrice forte
+ le principe de l'unité de commandement est violé, ce qui désoriente l'état-major et provoque de nombreux conflits

Les inconvénients des structures organisationnelles fonctionnelles comprennent...

réduire le nombre de conflits interfonctionnels et réduire l'efficacité de la réalisation
usages généraux

Stimuler l’isolement fonctionnel

stimuler les affaires et la spécialisation professionnelle

...fait partie des caractéristiques des entreprises du futur

Activités individuelles

Focus sur les marchés intérieurs

Présence de groupes virtuels au sein des entreprises

... concerne les domaines de transformation de l'entreprise

Refus du système de subordination hiérarchique
Augmenter le nombre de niveaux hiérarchiques
+Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques

Classification du point de vue... comprend la division des structures organisationnelles en fonctionnelles, matricielles et de projet

environnement externe

relation avec la structure de l'organisation

Les missions du « bureau de gestion de projet » comprennent

préparation de programmes de développement d'entreprise
+animation de formations pour le personnel

gestion des départements fonctionnels de l'entreprise

Aux tâches " centre d'information"fait référence...

génération et analyse de rapports

Collecte d'informations

organiser des formations pour le personnel

Les tâches du « bureau d’appui au projet » comprennent...

Assistance méthodologique aux chefs de projets
organiser des formations pour le personnel
constitution de portefeuilles de projets

La part des ressources organisationnelles impliquées dans la mise en œuvre du projet est de 15 à 60 % ; le chef de projet agit à titre permanent et ses pouvoirs vont de faibles à moyens ; Le statut de l'équipe est temporaire - cette description est typique pour...

Structure organisationnelle matricielle « faible »

structure organisationnelle fonctionnelle
+structure organisationnelle matricielle équilibrée

Le recours à une double structure organisationnelle est conseillé lorsque...

Les rôles du client et de l'entrepreneur général sont regroupés dans une seule organisation

Le client et l'entrepreneur général ont la même importance lorsqu'il s'agit de prendre des décisions concernantprojeter ou effectuer un travail d’égale importance

le client du projet assume les fonctions de gestion de projet, transférant la plupart du travail aux entreprises contractantes

Structure organisationnelle dédiée

structures organisationnelles complexes

Si le projet est ponctuel pour l'organisation mère, il est conseillé d'utiliser...

structure organisationnelle dédiée
+structures organisationnelles complexes
structure organisationnelle double

La capacité de former... fait référence aux avantages de la mise en œuvre d'un bureau de projet en tant que division

portefeuilles de projets en accord avec les intérêts du chef de projet
la stratégie de l'entreprise en fonction des portefeuilles de projets acceptés pour la mise en œuvre
+portefeuilles de projets en accord avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et les tendances de développement de l’industrie

Au sein des structures organisationnelles fonctionnelles, les méthodes de lissage suivantes sont utilisées en utilisant...

Intermédiaires et équipes

équipes et chef de projet

arbitres et équipes

Dans le cadre du dispositif « Gestion - fonction... », les propres divisions de l'entreprise responsables de la mise en œuvre du projet peuvent être impliquées à titre temporaire dans la réalisation de travaux directs sur le projet.

société de gestion
sous-traitant
+client

Dans le cadre du dispositif « La gestion est une fonction de la société de gestion », des travaux directs sur le projet sont réalisés...

sous-traitants
clients du projet
+ société de gestion

Un type de structure organisationnelle « complexe » comprend un diagramme...

« La gestion est la fonction du sous-traitant »

+« La gestion est la fonction du client »

« La gestion est la fonction du chef de projet »

Les outils traditionnels de conception organisationnelle incluent...

matrices de ressources

matrice de succession
+matrices de responsabilités

Les caractéristiques des structures organisationnelles mécanistes comprennent...

Grande quantité règles détaillées et procédures

les objectifs sont flous et changent dynamiquement

les employés réagissent aux incitations matérielles

Les caractéristiques des structures organisationnelles organiques comprennent...
structuration des tâches et des problèmes

le pouvoir est remis en question et testé, nécessite la confirmation des subordonnés
+informalité

... est un groupe de personnes ayant des objectifs communs, qui ne communiquent pratiquement pas personnellement dans le processus de coopération et dont chacune joue son propre rôle dans le projet

Bureau de projet virtuel
Environnement de projet virtuel
+Équipe de projet virtuelle

La mise en œuvre réussie de projets complexes à long terme est peu probable au sein de... la structure organisationnelle

matrice
+fonctionnel
conception

Le rôle du client dans le cadre du dispositif « La gestion est une fonction de la société de gestion » -

Contrôle des résultats individuels intermédiaires et finaux

allocation de ressources permanentes pour le projet, formation de la structure organisationnelle du projet
suivi opérationnel et actuel de l'état d'avancement des travaux sur le projet

Le rôle du chef de projet...

dans une structure matricielle faible est constant et l'équipe de projet est temporaire
+ dans une structure matricielle équilibrée est constant, et les équipes sont temporaires
dans une structure matricielle équilibrée temporaire, à l'image de l'équipe projet

Un bureau de projet en tant qu'infrastructure est...

gestion de l'entreprise

unité structurelle de l'entreprise

Lieu

Les « organiques » (adaptatifs) sont : ...

structures organisationnelles fonctionnelles et de projet

projet, matrice équilibrée et structures organisationnelles matricielles solides

Structures organisationnelles de projet et matricielles (fortes, faibles, modérées)

Un projet est un phénomène temporaire, et cela détermine les spécificités de sa gestion. participants. Lors de la mise en œuvre du projet, ce qu'on appelle équipe de projet, qui a un certain structure organisationnelle. Malgré toute la variété des projets existants, on en distingue un certain nombre de projets plus ou moins standards dans l'équipe. rôles.

Tout d'abord, ceci chef de projet (chef de projet) - individuel, assumant personnellement la responsabilité de la réussite du projet et assurant la gestion opérationnelle.

En règle générale, les entreprises nomment commissaire de projet- un représentant de la haute direction qui, bien qu'il n'entre pas dans les subtilités de l'état actuel du projet, contrôle son avancement, s'assure que le projet correspond aux objectifs stratégiques de l'entreprise, et si chef de projet manque d'autorité - l'aide avec son autorité.

Comité de projet créés dans des entreprises dont l'activité est construite sur un type de projet. Il s'agit d'un organe dont les tâches sont de sélectionner les projets, de suivre leur mise en œuvre au plus haut niveau et de prendre les décisions clés.

Dans les projets techniquement complexes, le rôle de ingénieur en chef de projet (IP), qui a parfois un statut égal à celui du chef de projet.

Dans les grands projets, il peut y avoir gestionnaires de divers domaines fonctionnels, par exemple, les finances, le personnel, la gestion des risques, etc.

Tous les rôles ci-dessus forment équipe de gestion de projet, qui est inclus dans équipe de projet. Les membres de l'équipe du projet sont également artistes interprètes ou exécutants tant parmi les employés à temps plein de l’entreprise que parmi ceux embauchés spécifiquement pour la mise en œuvre d’un projet spécifique. Parfois, cela comprend entrepreneurs Et sous-traitants.

Il convient de souligner bureau de projet. Dans le cas le plus simple, il s'agit d'une sorte de secrétariat dans lequel est stockée toute la documentation du projet. Il peut être composé d'un ou plusieurs salariés. Dans les entreprises plus avancées bureau de projet joue également le rôle d'un centre méthodologique au service de tous les projets de l'organisation. Vous trouverez ci-dessous un exemple d’équipe de projet typique.

EXEMPLE DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE D'UNE ÉQUIPE DE PROJET

Projet et entreprise

Aucun projet n'existe en vase clos. En règle générale, il est mis en œuvre dans l'intérêt d'une certaine entreprise qui l'initie. Cette société s'appelle parental, tête ou maternel. En conséquence, l'entreprise a une certaine structure organisationnelle et le projet y est en quelque sorte « intégré ».

La structure la plus courante en Russie aujourd'hui est structure fonctionnelle, qui est une hiérarchie dans laquelle un manager supérieur est clairement défini pour chaque employé. Parallèlement, les salariés sont regroupés par spécialité : marketing, production, achats, etc. Cette structure est optimale pour une production cyclique bien établie, mais elle pose un certain nombre de difficultés lors de la mise en œuvre des projets.

A un certain stade, des projets surgissent dans l'organisation et leur coordinateur est nommé. Il est responsable de la mise en œuvre du projet, de l'atteinte des objectifs, du respect des délais et du budget alloué. En fait, un tel employé n'a pas suffisamment d'autorité pour résoudre les tâches assignées. Être responsable « de tout » et n’avoir aucune autorité - problème principal pour une gestion de projet efficace. Aussi, l'un des principaux inconvénients lors de la mise en œuvre des projets est la lenteur de la structure, puisque tout salarié ne peut recevoir toutes les commandes que de son responsable fonctionnel, ce qui entraîne de longs retards dans la prise de décision. Des problèmes peuvent également survenir du fait que les intérêts du projet entrent en conflit avec les intérêts des responsables fonctionnels.

Cette structure est très statique et efficace uniquement pour la mise en œuvre de projets locaux au sein du département.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE FONCTIONNELLE

Structure du projet complètement opposé à celui matriciel dans son organisation. Ici, les équipes de projet forment leurs propres unités temporaires, créées pour la durée du projet et dirigées par des chefs de projet. Avec une telle organisation, les unités fonctionnelles remplissent une fonction de service par rapport aux projets, c'est-à-dire qu'elles leur fournissent des services, tels qu'un support technique ou des services comptables. Aussi, les départements fonctionnels jouent le rôle d'un pool de ressources (par exemple, des spécialistes) qui sont dynamiquement redistribuées entre les projets. Dans une structure de projet, les membres de l'équipe se concentrent uniquement sur la réalisation des objectifs du projet et ne rendent compte qu'à son chef.

Avec une telle organisation, le projet représente en réalité une branche de l'entreprise, tandis que les « lois » selon lesquelles un employé opère au sein du projet sont entièrement déterminées par la direction du projet. Cette structure est efficace dans les grands projets significatifs pour l’entreprise, d’une durée généralement supérieure à deux ans.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU PROJET

Remarque : Les employés participant au projet sont surlignés en couleur.

Le principal inconvénient de la structure du projet est que les ressources ne sont pas toujours utilisées efficacement (par exemple, vous n'utilisez les services d'un avocat que quelques heures par semaine, et il n'est pas rentable de les payer entièrement sur le budget du projet).

Ce problème peut être résolu structure matricielle, qui représente un compromis entre les structures fonctionnelles et conceptuelles. Ici, le collaborateur rend compte d'une part au chef de projet, et d'autre part à son responsable fonctionnel. Selon laquelle d'entre elles a le plus de pouvoir, on distingue les matrices faibles (pouvoir insignifiant du chef de projet) et fortes ou rigides (le chef de projet est supérieur au chef fonctionnel). Une matrice équilibrée semble idéale, dans laquelle le chef de projet est responsable de ses résultats, et le responsable fonctionnel est responsable de la qualité du travail de ses collaborateurs « détachés » au projet. Le principal inconvénient de la structure matricielle est la double subordination des salariés.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE MATRICIELLE

Remarque : Les employés participant au projet sont surlignés en couleur.

Différentes structures organisationnelles peuvent coexister au sein d’une entreprise en même temps. D'après notre expérience, en Russie, la matrice faible est la plus largement utilisée, car le rôle des managers fonctionnels est traditionnellement important.

Choisir la structure organisationnelle du projet

Chaque type de structure a ses avantages et ses inconvénients. La structure matricielle est un compromis ; ses variétés se retrouvent le plus souvent dans les entreprises dont l'activité est liée à la gestion de projet. Souvent, dans une entreprise, vous pouvez trouver plusieurs structures, en fonction de l'échelle et d'autres caractéristiques d'un projet particulier. Cependant, un certain nombre de recommandations peuvent être faites pour le choix d'une structure organisationnelle.

Critères de choix de la structure organisationnelle du projet

Vous pouvez apprendre à développer des structures organisationnelles efficaces pour un projet, à sélectionner et motiver le personnel et à gérer une équipe de projet sur notre site.

Publié avec la permission de Lanit

"Le bureau atteint la perfection au moment même où l'entreprise décline."
La 12ème loi de Parkinson

Par philosophie de gestion, nous comprendrons les principes les plus généraux sur la base desquels la structure de gestion de l’organisation est construite et les processus de gestion sont exécutés. Bien entendu, la philosophie de la qualité et la philosophie de gestion sont interdépendantes - la philosophie de la qualité fixe l'objectif et l'orientation des activités de l'organisation, la philosophie de gestion détermine les moyens organisationnels pour atteindre cet objectif. Les bases de la philosophie de gestion ainsi que de la philosophie de la qualité ont été posées par F.W. Taylor.

Le programme de gestion de la qualité de Deming et les principes de gestion de la qualité totale visent en réalité à modifier la structure du système de gestion de l'entreprise. Considérons les principaux types de structures de gestion d'entreprise du point de vue de leur conformité avec les idées de la gestion moderne de la qualité.

Le terme « organigramme » fait immédiatement penser à un diagramme arborescent en deux dimensions composé de rectangles et de lignes qui les relient. Ces rectangles montrent le travail effectué et l'étendue des responsabilités et reflètent ainsi la division du travail dans l'organisation. La position relative des rectangles et des lignes qui les relient montre le degré de subordination. Les relations discutées sont limitées à deux dimensions : haut, bas et transversale, puisque nous opérons avec l'hypothèse limitée que la structure organisationnelle doit être représentée sur un diagramme bidimensionnel dessiné sur une surface plane.

La structure organisationnelle elle-même ne contient rien qui puisse nous limiter à cet égard. De plus, ces restrictions sur la structure de l'organisation ont souvent des conséquences graves et coûteuses. En voici seulement quatre. Premièrement, c’est la concurrence, plutôt que la coopération, qui naît entre les différentes parties d’organisations de ce type. Il existe une concurrence plus forte au sein des organisations qu’entre organisations, et cette compétition interne prend des formes beaucoup moins éthiques. Deuxièmement, la manière habituelle de représenter la structure des organisations complique sérieusement la définition des tâches des unités individuelles et la mesure des indicateurs de performance correspondants en raison de la grande interdépendance des unités ainsi combinées. Troisièmement, cela contribue à la création d’organisations qui résistent au changement, notamment aux changements dans leur structure ; par conséquent, ils dégénèrent en structures bureaucratiques impossibles à adapter. La plupart de ces organisations apprennent extrêmement lentement, voire pas du tout. Quatrièmement, représenter la structure organisationnelle sous la forme d'un arbre à deux dimensions limite le nombre et la nature des options possibles pour résoudre les problèmes émergents. Face à une telle limitation, il est impossible de trouver des solutions pour assurer le développement de l'organisation en tenant compte des évolutions techniques et sociales dont le rythme s'accélère de plus en plus. L’environnement actuel exige que les organisations soient non seulement préparées à tout changement, mais également capables de les subir. En d’autres termes, un équilibre dynamique est nécessaire. Évidemment, pour parvenir à un tel équilibre, l’organisation doit disposer d’une structure assez flexible. (Même si la flexibilité ne garantit pas l’adaptabilité, elle est néanmoins nécessaire pour y parvenir.)

Construire une structure organisationnelle flexible ou présentant d’autres avantages est l’une des tâches de ce que l’on appelle « l’architecture structurelle ». En utilisant la terminologie adoptée en architecture, on peut dire que ce résumé expose les idées de base sur la base desquelles peuvent être développées diverses options résoudre le problème de la structure organisationnelle sans les limitations associées à sa représentation graphique.

Les inconvénients ci-dessus peuvent et doivent être surmontés en construisant une structure organisationnelle multidimensionnelle. La structure multidimensionnelle implique un principe de gestion démocratique.

Type hiérarchique de structures de gestion

Les structures de gestion dans de nombreux entreprises modernes ont été construits selon les principes de gestion formulés au début du XXe siècle. La formulation la plus complète de ces principes a été donnée par le sociologue allemand Max Weber (le concept de bureaucratie rationnelle) :

• le principe de hiérarchie des niveaux de gestion, dans lequel chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• le principe qui en résulte de la correspondance des pouvoirs et responsabilités des cadres avec leur place dans la hiérarchie ;
• le principe de division du travail en fonctions distinctes et de spécialisation des travailleurs selon les fonctions exercées ; le principe de formalisation et de standardisation des activités, assurant l’uniformité de l’exercice par les salariés de leurs fonctions et la coordination des différentes tâches ;
• le principe d'impersonnalité qui en résulte dans l'exercice de leurs fonctions par les salariés ;
• le principe de sélection des qualifications, selon lequel l'embauche et le licenciement s'effectuent en stricte conformité avec les exigences de qualification.

Une structure organisationnelle construite conformément à ces principes est appelée structure hiérarchique ou bureaucratique. Le type le plus courant d’une telle structure est linéaire - fonctionnel (structure linéaire).

Structure organisationnelle linéaire

La base des structures linéaires est le principe dit « mien » de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, production, recherche et développement, finance, personnel, etc.). Pour chaque sous-système, une hiérarchie de services (« le mien ») est formée, imprégnant toute l'organisation de haut en bas (voir Fig. 1). Les résultats des travaux de chaque service sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation de leurs buts et objectifs. Le système de motivation et d’encouragement des salariés est construit en conséquence. Dans le même temps, le résultat final (l'efficacité et la qualité de l'organisation dans son ensemble) devient en quelque sorte secondaire, puisqu'on pense que tous les services, à un degré ou à un autre, travaillent pour y parvenir.

Figure 1. Structure de gestion linéaire

Avantages d'une structure linéaire :

• un système clair de connexions mutuelles entre les fonctions et les départements ;
• un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des processus qui ont un objectif commun ;
• responsabilité claire;
• réponse rapide des services exécutifs aux instructions directes des supérieurs.

Inconvénients d'une structure linéaire :

• manque de liens impliqués dans la planification stratégique ; dans le travail des managers à presque tous les niveaux, les problèmes opérationnels (« turnover ») dominent les problèmes stratégiques ;
• une tendance à la bureaucratie et au transfert de responsabilités lors de la résolution de problèmes qui nécessitent la participation de plusieurs départements ;
• faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes ;
• les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents ;
• la tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des départements conduit généralement à l'émergence d'une atmosphère de peur et de désunion ;
• un grand nombre de « niveaux de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;
• surcharge de managers de haut niveau ;
• dépendance accrue de la performance de l’organisation aux qualifications, aux qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.

Conclusion: V conditions modernes les inconvénients de la structure l'emportent sur ses avantages. Cette structure est peu compatible avec la philosophie moderne de la qualité.

Structure organisationnelle du personnel opérationnel

Ce type de structure organisationnelle est un développement de la structure linéaire et vise à éliminer son inconvénient le plus important lié au manque de liens de planification stratégique. La structure du personnel hiérarchique comprend des unités spécialisées (siège), qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités de niveau inférieur, mais assistent uniquement le responsable correspondant dans l'exercice de certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. Sinon, cette structure correspond à linéaire (Fig. 2).

Fig.2. Structure linéaire de gestion du personnel

Avantages de la structure linéaire du personnel :

• une élaboration plus profonde des questions stratégiques que dans le système linéaire ;
• un certain soulagement pour les cadres supérieurs ;
• la capacité d'attirer des consultants et des experts externes ;
• Lorsqu’il s’agit d’attribuer des droits de direction fonctionnelle aux unités du siège, une telle structure constitue un bon premier pas vers des structures de gestion organiques plus efficaces.

Inconvénients de la structure du personnel hiérarchique :

• répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;
• tendances à une centralisation excessive de la gestion ;
• semblable à la structure linéaire, partiellement sous une forme affaiblie.

Conclusion: une structure hiérarchique peut constituer une bonne étape intermédiaire dans la transition d’une structure linéaire à une structure plus efficace. La structure permet, bien que dans des limites limitées, d'incarner les idées de la philosophie moderne de la qualité.

Structure de gestion divisionnaire

Déjà à la fin des années 20, la nécessité de nouvelles approches d'organisation de la gestion devenait évidente, associée à une forte augmentation de la taille des entreprises, à la diversification de leurs activités (polyvalence) et à la complexité croissante. processus technologiques dans un environnement en évolution dynamique.

À cet égard, des structures de gestion divisionnaires ont commencé à émerger, principalement dans les grandes entreprises, qui ont commencé à accorder une certaine indépendance à leurs divisions de production, laissant la stratégie de développement, la recherche et le développement, les politiques financières et d'investissement, etc. Dans ce type de structure, on a tenté de combiner la coordination et le contrôle centralisés des activités avec une gestion décentralisée. Le pic de mise en œuvre de structures de gestion divisionnaires s'est produit dans les années 60 et 70 (Fig. 3).

Figure 3. Structure de gestion divisionnaire

Les personnalités clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont plus les chefs de services fonctionnels, mais les responsables à la tête des services de production (divisions). La structuration par divisions s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères : par produits manufacturés (produits ou services) - spécialisation des produits ;

• en ciblant certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs ; par territoires desservis - spécialisation régionale.
• Dans notre pays, des structures de gestion similaires ont été largement introduites depuis les années 60 sous la forme de la création d'associations de production.
• Avantages d'une structure divisionnaire :
• il assure la gestion d'entreprises multidisciplinaires avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et des divisions géographiquement éloignées ;

offre une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements dans l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et opérationnel ;

• un grand nombre d'« étages » de la verticale de gestion ; entre les ouvriers et le directeur de production d'une unité - 3 niveaux de direction ou plus, entre les ouvriers et la direction de l'entreprise - 5 ou plus ;
• désunion des structures du siège des départements par rapport au siège de l'entreprise ;
• les principales connexions sont verticales, il reste donc des défauts communs aux structures hiérarchiques - bureaucratie, managers surchargés, mauvaise interaction lors de la résolution des problèmes liés aux départements, etc. ;
• duplication des fonctions sur différents « étages » et, par conséquent, des coûts très élevés de maintien de la structure de gestion ;

Dans les départements, en règle générale, une structure linéaire ou hiérarchique est préservée avec tous ses inconvénients.

Conclusion: les avantages des structures divisionnaires ne l'emportent sur leurs inconvénients que pendant les périodes d'existence assez stables ; dans un environnement instable, elles risquent de répéter le sort des dinosaures. Avec cette structure, il est possible de mettre en œuvre la plupart des idées de la philosophie moderne de la qualité.

Type organique de structures de gestion

Les structures de gestion organiques ou adaptatives ont commencé à se développer vers la fin des années 70, lorsque, d'une part, la création d'un marché international des biens et services a fortement intensifié la concurrence entre les entreprises et la vie exigeait des entreprises une efficacité et une qualité de travail élevées et un d'une réponse rapide aux changements du marché, et d'autre part, l'incapacité des structures hiérarchiques à répondre à ces conditions est devenue évidente. La principale propriété des structures de gestion de type biologique est leur capacité à changer de forme, en s'adaptant aux conditions changeantes. Les variétés de structures de ce type sont conception, matrice (ciblée par programme), formes de structures en brigade . Lors de l'introduction de ces structures, il est nécessaire de modifier simultanément les relations entre les divisions de l'entreprise. Si vous maintenez le système de planification, de contrôle, de répartition des ressources, le style de leadership, les méthodes de motivation du personnel et ne soutenez pas le désir de développement personnel des employés, les résultats de la mise en œuvre de telles structures peuvent être négatifs.

Structure de gestion (interfonctionnelle) de la brigade

La base de cette structure de gestion est l'organisation du travail en groupes de travail (équipes). La forme d'organisation du travail en brigade est une forme d'organisation assez ancienne, il suffit de rappeler les artels ouvriers, mais ce n'est que dans les années 80 que son utilisation active a commencé comme structure de gestion d'une organisation, à bien des égards directement opposée au type hiérarchique. de structures. Les grands principes de cette organisation de gestion sont :

• travail autonome des groupes de travail (équipes);
• prise de décision indépendante par des groupes de travail et coordination horizontale des activités ;
• remplacer les liens rigides de gestion bureaucratique par des liens flexibles ;
• attirer des employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes.

Ces principes sont détruits par la répartition rigide des salariés inhérente aux structures hiérarchiques entre les services de production, d'ingénierie, techniques, économiques et de gestion, qui forment des systèmes isolés avec leurs propres buts et intérêts.

Dans une organisation construite selon ces principes, les divisions fonctionnelles peuvent être préservées (Fig. 4) ou absentes (Fig. 4). Dans le premier cas, les salariés sont soumis à une double subordination - administrative (au chef de l'unité fonctionnelle dans laquelle ils travaillent) et fonctionnelle (au chef de groupe de travail ou l'équipe à laquelle ils appartiennent). Cette forme d'organisation s'appelle interfonctionnel , à bien des égards, il est proche de matrice . Dans le deuxième cas, il n’y a pas de divisions fonctionnelles en tant que telles ; brigade . Ce formulaire est largement utilisé dans les organisations .

gestion de projet

Figure 4. Structure organisationnelle interfonctionnelle

Figure 5. Structure d'une organisation composée de groupes de travail (équipe)

• Avantages d'une structure d'équipe (interfonctionnelle) :
• réduction de l'appareil administratif, augmentation de l'efficacité de la gestion ;
• utilisation flexible du personnel, de ses connaissances et de ses compétences ;
• le travail en groupe crée les conditions d'auto-amélioration ; possibilité de candidature méthodes efficaces
• planification et gestion;

le besoin de spécialistes généralistes est réduit.

• Inconvénients d'une structure d'équipe (interfonctionnelle) :
• complexité croissante de l'interaction (surtout pour une structure interfonctionnelle) ;
• difficulté à coordonner le travail des équipes individuelles;
• personnel hautement qualifié et responsable;

Conclusion: Cette forme de structure organisationnelle est plus efficace dans les organisations dotées d'un haut niveau de qualification de spécialistes et de leur bonne équipement technique, notamment en combinaison avec la gestion de projet. C'est l'un des types de structures organisationnelles dans lesquelles les idées de la philosophie moderne de la qualité s'incarnent le plus efficacement.

Structure de gestion de projet

Le principe principal de la construction d'une structure de projet est le concept de projet, qui s'entend comme tout changement intentionnel dans le système, par exemple le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. . L'activité d'une entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet se désintègre, ses composants, y compris les employés, sont transférés vers un nouveau projet ou sont licenciés (s'ils travaillaient sur une base contractuelle). La forme de la structure de gestion de projet peut correspondre à : brigade (interfonctionnelle) structure et structure divisionnaire , dans lequel une certaine division (département) n'existe pas de manière permanente, mais pour la durée du projet.

Avantages d’une structure de gestion de projet :

• grande flexibilité;
• réduction du nombre de cadres par rapport aux structures hiérarchiques.

Inconvénients de la structure de gestion de projet :

• des exigences très élevées quant aux qualifications, aux qualités personnelles et professionnelles du chef de projet, qui doit non seulement gérer toutes les étapes cycle de vie projet, mais aussi prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de l’entreprise ;
• fragmentation des ressources entre les projets ;
• la complexité de l'interaction entre un grand nombre de projets dans l'entreprise ;
• complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.

Conclusion: Les avantages l’emportent sur les inconvénients dans les entreprises ayant un petit nombre de projets simultanés. Les possibilités de mise en œuvre des principes de la philosophie moderne de la qualité sont déterminées par la forme de gestion de projet.

Structure de gestion matricielle (programme-cible)

Cette structure est une structure en réseau construite sur le principe de double subordination des exécutants : d'une part, au chef immédiat du service fonctionnel, qui apporte une assistance personnelle et technique au chef de projet, d'autre part, au responsable du projet ou programme cible, qui est investi des pouvoirs nécessaires pour mener à bien le processus de gestion. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de problématiques.

Dans le même temps, leur subordination aux chefs immédiats des divisions, départements et services demeure. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés ; pour les activités en cours, des programmes ciblés sont formés. Dans une organisation, des projets et des programmes ciblés peuvent cohabiter. Un exemple de structure de gestion matricielle programme-cible (société Toyota) est présenté dans la Fig. 6. Cette structure a été proposée par Kaori Ishikawa dans les années 70 et, avec des modifications mineures, fonctionne encore aujourd'hui non seulement chez Toyota, mais aussi dans de nombreuses autres entreprises à travers le monde. La gestion des programmes cibles est assurée chez Toyota par l'intermédiaire de comités fonctionnels. Par exemple, lors de la création d'un comité fonctionnel dans le domaine de l'assurance qualité, un représentant de la gestion de la qualité est nommé président du comité. D'après la pratique de Toyota, le nombre de membres du comité ne devrait pas dépasser cinq. Le comité comprend à la fois des employés du service d'assurance qualité et 1 à 2 employés d'autres départements. Chaque comité dispose d'un secrétariat et nomme un secrétaire pour mener ses affaires. Les questions majeures sont examinées par le comité lors de réunions mensuelles. Le comité peut également créer des groupes travaillant sur des projets individuels. Le Comité Qualité détermine les droits et responsabilités de tous les services liés aux questions de qualité et établit un système de leurs relations. Sur une base mensuelle, le comité qualité analyse les indicateurs d'assurance qualité et comprend les motifs des réclamations éventuelles. En même temps, le comité n'est pas responsable de l'assurance qualité. Cette tâche est résolue directement par chaque département au sein de la structure verticale. La responsabilité du comité est de relier les secteurs verticaux et structure horizontale

Fig.6. Structure de gestion matricielle chez Toyota

Avantages d'une structure matricielle :

• une meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme) ;
• une gestion quotidienne plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité des ressources ;
• une utilisation plus flexible et efficace du personnel de l’organisation, des connaissances et des compétences particulières des employés ;
• l'autonomie relative des groupes de projet ou des comités de programme contribue au développement des compétences décisionnelles, de la culture de gestion et des compétences professionnelles des salariés ;
• améliorer le contrôle sur les tâches individuelles d'un projet ou d'un programme cible ;
• tout travail est formalisé organisationnellement, une personne est nommée - le « propriétaire » du processus, qui sert de centre de concentration de toutes les questions liées au projet ou au programme cible ;
• Le temps de réponse aux besoins d'un projet ou d'un programme est réduit, puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.

Inconvénients des structures matricielles :

• la difficulté d'établir clairement la responsabilité du travail sur les instructions de l'unité et sur les instructions du projet ou du programme (conséquence d'une double subordination) ;
• la nécessité d'un suivi constant du ratio des ressources allouées aux départements et aux programmes ou projets ;
• exigences élevées en matière de qualifications, de qualités personnelles et professionnelles des salariés travaillant en groupe, nécessité de leur formation ;
• fréquent situations de conflit entre les chefs de départements et les projets ou programmes ;
• la possibilité de violer les règles et normes adoptées dans les services fonctionnels en raison de l'isolement des employés participant à un projet ou un programme de leurs services.

Conclusion: l'introduction d'une structure matricielle donne bon effet dans les organisations avec un niveau suffisamment élevé de culture d'entreprise et de qualification des salariés, sinon une désorganisation du management est possible (chez Toyota, la mise en place d'une structure matricielle a pris environ 10 ans). L'efficacité de la mise en œuvre des idées de la philosophie moderne de la qualité dans une telle structure a été prouvée par la pratique de la société Toyota.

Structure organisationnelle multidimensionnelle

Toute organisation est un système ciblé. Dans un tel système, il y a division fonctionnelle travail entre ses individus (ou éléments) dont la finalité est associée au choix des objectifs, ou des résultats souhaités, et des moyens ( lignes de comportement). Telle ou telle ligne de comportement implique l'utilisation de certaines ressources ( quantités d'entrée) pour la production de biens et la fourniture de services ( valeurs de sortie), qui devrait avoir une plus grande valeur pour le consommateur que les ressources utilisées. Les ressources consommées comprennent la main d’œuvre, les matériaux, l’énergie, la capacité de production et espèces. Cela s'applique également aux organisations publiques et privées.

Traditionnellement, la structure organisationnelle recouvre deux types de relations :

responsabilité(qui est responsable de quoi) et subordination(qui rend compte à qui). Une organisation avec une telle structure peut être représentée comme un arbre, tandis que responsabilités sont représentés par des rectangles dont la position relative indique niveau d'autorité, et les lignes reliant ces rectangles sont répartition des pouvoirs. Cependant, une telle représentation de la structure organisationnelle ne contient aucune information sur le coût et avec l’aide des moyens de l’organisation, il a été possible d’atteindre certains résultats. Dans le même temps, une description plus informative de la structure organisationnelle, qui peut servir de base à des méthodes plus flexibles de structuration d'une organisation, peut être obtenue sur la base de matrices telles que entrées - sortie ou tapez signifie - fin

. Illustrons cela avec l'exemple d'une société privée typique produisant un produit. Les informations sur les produits fabriqués peuvent être utilisées pour déterminer les objectifs de l'organisation. Pour ce faire, vous pouvez par exemple classer les produits selon leurs types ou caractéristiques de qualité . Les éléments de la structure chargés d'assurer la production de produits ou la fourniture de services par le consommateur en dehors de cette organisation sont appelés programmes et désignent P1, P2,. . . , Pr. Les fonds utilisés par les programmes (ou activités) peuvent généralement être divisés en opérations Et

services. Opération

- il s'agit d'un type d'activité qui affecte directement la nature du produit ou sa disponibilité. Les opérations typiques (O1, O2,..., Om) sont l'achat de matières premières, le transport, la production, la distribution et la vente de produits. Services - ce sont les activités nécessaires pour soutenir des programmes ou réaliser une opération. Les services typiques (S1, S2,..., Sn) sont des travaux effectués par des services tels que la comptabilité, l'informatique, entretien

, service de résolution des conflits du travail, service financier, service des ressources humaines, services juridiques., réalisés dans le cadre du programme et dans le cadre des actions pour sa mise en œuvre, peuvent être présentés comme sur la Fig. 7 et 8. Résultats de chacun un type distinct les activités peuvent être utilisées directement par le même type d'activité, de programmes et d'autres types d'activités, ainsi que par l'organe exécutif et les consommateurs externes.

Programmes généraux peuvent être subdivisés en programmes privés, par exemple par type de consommateur (industriel ou individuel), zone géographique fournie ou desservie, par type de produit, etc. Les programmes privés, à leur tour, peuvent également être subdivisés.

Figure 7. Schéma d'interaction entre les activités et les programmes

Riz. 8. Schéma d'interaction entre les activités

De la même manière, vous pouvez détailler les types d'activités des types d'activités. Par exemple, les opérations de fabrication d'un produit peuvent inclure la production de pièces, d'assemblages et d'assemblages, et chacune de ces opérations peut être décomposée en opérations plus petites.

Si le nombre de programmes et d'activités de base et de soutien (opérations et services) est si important que le gestionnaire est incapable de coordonner efficacement, il peut alors être nécessaire de recruter des coordinateurs au sein de fonctions de gestion spécifiques (Figure 9). Chaque activité peut nécessiter plus d'un coordinateur ou d'une unité de coordination. Dans les cas où le nombre de coordinateurs est trop important, il est possible de faire appel à des coordinateurs ou des unités de coordination de niveau supérieur ( dans ce contexte, « coordination » signifie précisément coordination, et non gestion). Pour réaliser la coordination, un groupe composé de chefs de services coordonnateurs et de responsables est tout à fait suffisant.

Figure 9. Structure de coordination dans les grandes organisations

Certaines exigences sont imposées aux programmes ainsi qu'aux unités fonctionnelles. Les programmes et unités fonctionnelles peuvent être regroupés par types de produits, types de clients, zones géographiques, etc. S'il y a trop de clients pour les produits du programme et qu'ils sont largement dispersés, il est alors possible non conventionnel utiliser les caractéristiques de la situation géographique comme dimension supplémentaire au diagramme tridimensionnel de la structure organisationnelle (Fig. 10). Dans ce cas, il est nécessaire chez les représentants régionaux, dont la responsabilité est de protéger les intérêts de ceux qui consomment des produits ou sont affectés par les activités de l'organisation dans son ensemble.

Les représentants régionaux jouent le rôle d'intermédiaires externes qui peuvent évaluer les programmes et diverses activités de l'organisation dans chaque région spécifique du point de vue de ceux dont ils représentent les intérêts. À l'avenir, ces informations pourront être utilisées par l'instance dirigeante, les coordinateurs et les chefs de département. En recevant ces informations simultanément de tous les représentants régionaux, le gestionnaire peut avoir un portrait complet de l'efficacité de son programme sur l'ensemble du territoire de service et dans chaque région. Cela lui permet de répartir plus rationnellement les ressources disponibles entre les régions. Cependant

situation géographique

pas le seul critère d'organisation des activités des intermédiaires externes ; D'autres critères peuvent être utilisés. Par exemple, pour une organisation qui fournit des lubrifiants à diverses industries, il est conseillé d'avoir des représentants non pas par région, mais par secteur (il peut s'agir de l'automobile, de l'aérospatiale, des machines-outils et d'autres industries). Une organisation de services publics peut déterminer les responsabilités de ses représentants en fonction des caractéristiques du statut socio-économique des utilisateurs. Figure 10. Structure organisationnelle tridimensionnelle
Une structure organisationnelle multidimensionnelle ne crée pas les difficultés inhérentes à une organisation matricielle. Dans une organisation multidimensionnelle, le personnel de l'unité fonctionnelle dont le responsable du programme achète la performance le traite comme un client externe et n'est responsable que devant le chef de l'unité fonctionnelle. Cependant, lors de l'évaluation des performances de ses subordonnés, le chef d'une unité fonctionnelle doit naturellement utiliser les évaluations de la qualité de leur travail données par le responsable du programme. La position de la personne dirigeant un groupe d'unités fonctionnelles qui effectue un travail pour le compte d'un programme ressemble beaucoup à la position d'un chef de projet dans une entreprise de construction et de conseil ; il n'a aucune incertitude quant à l'identité du propriétaire, mais il doit traiter avec lui comme un client.

M structure organisationnelle numérotée et financement du programme. Le financement de programme habituellement pratiqué (ou traditionnel) n'est qu'un moyen de préparer des estimations de coûts pour les départements et programmes fonctionnels. Il ne s’agit pas de fournir des ressources et des choix aux unités de programme ou d’exiger que les unités fonctionnelles recherchent de manière indépendante des marchés à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Bref, le financement des programmes ne tient généralement pas compte des spécificités de la structure organisationnelle et n'affecte pas sa flexibilité. Cette méthode de répartition des fonds entre les unités fonctionnelles assure uniquement la mise en œuvre des programmes, tout en permettant une détermination plus efficace que d'habitude du coût de leur mise en œuvre. Une structure organisationnelle multidimensionnelle permet de conserver tous les avantages du mode de financement traditionnel et en présente en outre plusieurs autres.

Avantages d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Une structure organisationnelle multidimensionnelle vous permet d'augmenter la flexibilité de l'organisation et sa capacité à répondre aux conditions internes et externes changeantes. Ceci est réalisé en divisant l'organisation en unités dont la viabilité dépend de leur capacité à produire à des prix compétitifs les biens demandés et à fournir les services dont les clients ont besoin. Une telle structure crée un marché au sein de l'organisation, qu'elle soit privée ou publique, commerciale ou à but non lucratif, et augmente sa capacité à répondre aux besoins des clients internes et externes. Étant donné que les unités structurelles du « multidimensionnel » sont relativement indépendantes les unes des autres, elles peuvent être étendues, réduites, éliminées ou modifiées de quelque manière que ce soit. L'indicateur de performance de chaque division ne dépend d'indicateurs similaires d'aucune autre division, ce qui permet à l'organe exécutif d'évaluer et de contrôler plus facilement les activités des divisions. Même le travail organe exécutif peut être évalué de manière autonome dans tous les aspects de ses activités.

Une structure multidimensionnelle empêche le développement de la bureaucratie du fait que les unités fonctionnelles ou les programmes ne peuvent pas devenir victimes d'unités de service dont les procédures deviennent parfois une fin en soi et deviennent un obstacle à la réalisation des objectifs fixés par l'organisation. Les clients à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation contrôlent les fournisseurs internes de produits et de services ; les fournisseurs ne contrôlent jamais les consommateurs. Une telle organisation est axée sur les objectifs plutôt que sur les moyens, tandis que la bureaucratie se caractérise par la subordination des objectifs aux moyens.

Inconvénients d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Cependant, une structure organisationnelle multidimensionnelle, bien que dépourvue de certaines lacunes importantes inhérentes aux organisations conventionnelles, ne peut néanmoins pas éliminer complètement toutes les lacunes. Une telle organisation structurelle ne garantit pas en soi un travail significatif et intéressant aux niveaux inférieurs, mais elle facilite l’application de nouvelles idées qui contribuent à son amélioration.

L'introduction d'une structure organisationnelle multidimensionnelle dans une entreprise n'est pas le seul moyen d'augmenter la flexibilité d'une organisation et sa sensibilité aux conditions changeantes, mais une étude sérieuse de cela permet « d'augmenter la flexibilité » des idées des gens sur les capacités des organisations. . C'est cette circonstance qui devrait contribuer à l'émergence de nouvelles structures organisationnelles encore plus avancées.

Une structure organisationnelle projet-cible apparaît lorsque toutes les activités d'une organisation sont concentrées sur la mise en œuvre d'un projet ou d'un programme spécifique en tant qu'ensemble de projets. Dans le même temps, toutes les autres formations sont soit absentes, soit ont une signification auxiliaire - quartiers généraux et unités de service. Les structures de projet ont généralement une frontière claire avec l’organisation « mère » et interagissent avec elle dans les faits. haut niveau, ou fonctionnent indépendamment des structures des participants au projet.

Tableau 5.4. Avantages et inconvénients cible de conception structures organisationnelles

3.4. Structures divisionnaires. D'une manière ou d'une autre, on peut qualifier de projets ciblés Structures divisionnaires qui organisent leurs activités non selon le principe de division fonctionnelle du travail, mais se concentrent sur la réalisation de certains objectifs dans une région géographique, dans un secteur de marché distinct, ou différencient leurs activités internes vers un certain type de client ou vers la création et/ou promotion de certains types de biens, tout en reléguant au second plan le principe fonctionnel de l'organisation et en se transformant en une structure matricielle.

Ces structures comprennent :

Structures axées sur le type de clients (consommateurs) ;

Structures organisationnelles régionales ;

Structures axées sur différents secteurs de marché.

3.5. Structures organisationnelles mixtes (hybrides). Outre les structures organisationnelles « pures » évoquées ci-dessus, les structures dites "mixte" ou des structures "hybrides". De telles structures combinent des sous-structures de différents types.

Par exemple, ils sont assez célèbres "matrices partielles", dont un exemple est présenté dans la figure 5.8. Cette structure organisationnelle est utilisée lorsque l'entreprise gère des projets de manière continue, mais en même temps Tout le monde n'est pas régulièrement impliqué dans les projets, mais seulement certaines unités fonctionnelles, d'autres font leur travail en mode de fonctionnement normal.

Les structures organisationnelles fonctionnelles et de projet peuvent coexister avec d'autres.

Une telle structure organisationnelle est possible dans le cas de la mise en œuvre d'un projet interne autonome. Ainsi, certaines entreprises utilisent une telle structure pour « faire grandir » progressivement un projet. Au moment de son lancement, le projet est un petit groupe de spécialistes réunis en équipe. Au fur et à mesure que le projet mûrit, des employés et des départements sont ajoutés à sa structure organisationnelle, puis, à mesure que le projet « meurt », les divisions et les employés individuels en sont retirés.

Pour le bon choix Pour le type de structure organisationnelle de gestion de projet, vous pouvez utiliser le tableau 5.5.

Conclusion. L'efficacité de l'utilisation d'une structure organisationnelle particulière dépend du contenu du projet comme suit : Le contenu d'un projet est un ensemble de buts, d'objectifs et de résultats. Le contenu du projet ne nécessite pas toujours une intégration exclusivement horizontale. Très souvent, le contenu d'un projet a une structure fonctionnelle, par exemple si le résultat du projet n'est pas la création d'un seul objet, mais d'un grand nombre (lot, série) de biens ou de services assez similaires. Bien que pour une telle production il soit préférable d'utiliser une forme d'organisation fonctionnelle, néanmoins, compte tenu du caractère cyclique de l'émergence et de l'effondrement de telles productions, chacune d'elles représente précisément des projets de création et de développement de nouveaux modèles de biens.